کلیدهای موفقیت

  بیست و پنج خصوصیتی که حوزه همه امکانات است، به شرح زیر می‌‌باشد:
۱ - استعداد كلی قانون طبیعی‌.
۲ - نیروی سازمان دهنده نامحدود.
۳ - كاملاً بیدار در درون خود.
۴ - ارتباط بی‌نهایت‌.
۵ - نظم كامل‌.
۶ - پویایی نامحدود.
۷ - خلاقیت بیكران‌.
۸ - دانش خالص‌.
۹ - نامحدودی‌.
۱۰ - توازن كامل‌.
۱۱ - خودبسندگی‌.
۱۲ - همه امكانات‌.
۱۳ - آرامش بیكران‌.
۱۴ - هماهنگ كننده‌.
۱۵ - تكاملی‌.
۱۶ - خود ارجاعی‌.
۱۷ - شكست ناپذیری‌.
۱۸ - نامیرایی‌.
۱۹ - نا آشكار.
۲۰ - تغذیه كننده‌.
۲۱ - یكپارچه كننده‌.
۲۲ - آگاهی سادگی‌.
۲۳ - پاك كننده‌.
۲۴ - آزادی‌.
۲۵ - سعادت‌.     مجله راه زندگی

  مدیریت خانواده‌ها باید درآمدهای خود را به‌گونه‌ای مدیریت کنند که اختصاص منابع به هر یک از بخش‌های خانواده براساس الویت‌بندی صورت پذیرد.
موارد هزینه خانواده‌ها بسیار متنوع است و چنانچه به شکل صحیح و درستی مدیریت نشود ممکن است مدیریت خانواده نتواند رفاه، آسایش و امنیتی که برای اعضاء خانواده لازم است تأمین نماید.
همان‌طور که، پوشاک و مسکن در سبد هزینه‌ای یک خانواده سهم دارند باید ”بیمه“ نیز به‌عنوان یک نیاز مهم و ضروری سهم منطقی از منابع خانواده را به خود اختصاص دهد.
شرکت‌های بیمه با اطلاع‌رسانی‌های درست، تبلیغات پرمحتوا و با هدف قرار دادن خانواده‌ها می‌توانند نقش مهمی در حساس کردن خانواده‌ها به مقوله ”بیمه“ ایفاء نمایند. اگر بیمه فروش یک تأمین و اطمینان است، مدیریت خانواده نیز باید این تأمین و اطمینان را با کنار گذاشتن مبلغی از منابع خود به‌صورت سالانه یا ماهانه برای خود و خانواده فراهم نمایند.
البته وظیفه دولت نیز در این زمینه بسیار حیاتی است. طبق اصل ۲۹ قانون اساسی برخورداری از تأمین‌های بیمه‌ای حقی است همگانی و دولت مکلف است تا با مشارکت مردم، افراد کشور را در قبال انواع خطرات از قبیل بی‌کاری، حوادث، بیماری، پیری، کارافتادگی و درمانی می‌شود به‌نظر ما بیمه‌های زندگی یا خانواده جایگاه پررنگ‌تری باید داشته باشد.
بیمه‌های خانواده با توجه به ابعاد انسانی، اجتماعی فرهنگی که دارد می‌تواند اقشار مختلف مردم در قبال عواقب ناشی از خطرات متعدد که جان، سلامتی و زندگی انسان را تهدید می‌کنند، نقش حمایتی و پشتیبانی خوبی داشته باشند.
بیمه‌های عمر زمانی، بیمه تمام عمر، بیمه تأمین فرزندان و بیمه عمر و پس‌انداز از انواع مهم بیمه‌های زندگی می‌باشند که مدیریت خانواده می‌تواند با خرید برخی از آنها آینده مطمئن و روشنی را به فرزندان و سایر اعضاء خانواده خود هدیه نماید.

ابراهیم حمیدی     مجله اقتصاد خانواده
 

  مدیریت سازمان‌ها، همانند هر پدیده‌ای دارای ماهیتی پویا هستند. میزان پویایی مدیریت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملی و کنش های فکری مدیران است.
برای برون رفت از چالش‌هایی که سازمان ها با آن روبه رو هستند، همخوانی کنش‌های فکری و اقدامات عملی مدیران جزء حیاتی ترین عرصه عملیاتی است. به منظور پویا و نوآورانه کردن مدیریت سازمانی، باید شاخص های عمل را مورد توجه جدی قرار داد. یک بخش عمده از شاخص ها که نیاز به توجه جدی دارند، شاخص های ضعف مدیریت سنتی است و بخشی دیگر توجه عمیق بر شاخص های مدیریت برتر و نوین است.
مطالعات تاریخی مؤید این موضوع است که شکوفایی و رونق فرهنگی در حوزه عمومی و در سطح فراگیر و گسترده، منوط به عصر رفاه اجتماعی و متعلق به جوامع برخوردار است. لیکن این قاعده به معنی نفی نقش نخبگان و فرهیختگان و تأثیر آفرینش های زیبا شناختی ارباب ذوق و معرفت نیست. اصولاً این دو حوزه نه تنها رابطه پارادوکسیکال با هم ندارند، بلکه معرف و مکمل یکدیگر نیز هستند. از طرفی در اقتصاد توسعه، میزان مصرف کالاها و خدمات فرهنگی، یکی از شاخص‌های اصلی سنجش توسعه یافتگی نظام فرهنگی محسوب می شود.
با این رویکرد، دستیابی به رشد و رونق فرهنگی، فارغ از فراهم ساختن زمینه های توزیع عادلانه و بهره‌مندی مردم از کالاها و خدمات فرهنگی و هنری در چارچوب اصل حاکمیت مصرف کننده میسر نیست. لذا دولت های مدرن با استفاده از علم اقتصاد برای تحقق اقتصاد رفاه و جامعه برخوردار و زیست شاداب، حول محور تنظیم تولید و عرضه کالاها و خدمات فرهنگی و مدیریت بهینه منابع، دائم در فرآیند سیاستگذاری و برنامه ریزی دخالت می کنند و از طریق اعمال سیاست‌های کنترل همچون برقراری معافیت‌های مالیاتی و هدفمند کردن پرداخت یارانه‌ها در پی حصول تعادل و برقراری عدالت اجتماعی هستند.
 

  مشت آهنین درون دستكش مخملی
۱) یك مدیر با تدبیر، همواره باید بین نرمی و خشونت موازنه برقرار كند، هم مقتدر باشد، هم مهربان. او اگر هرگز از اقتدارش استفاده نكند و همیشه مهربان باشد، زیردستان كار مفیدی انجام نخواهند داد. همچنین اگر در صورتی كه به طور متوالی از اقتدارش استفاده كند و همیشه خشن و سخت گیر باشد، فقط برای مدت كوتاهی موفق خواهد بود و در درازمدت اقتدارش پاسخ نخواهد داد و كاركنان وی و افراد زیر نظرش، با او احساس راحتی نخواهند كرد.
۲) یك مدیر خوب باید ارزش واقعی كارها را تشخیص بدهد و به كیفیت كار توجه كند. مدیر فهیم قادر به شناخت ارزش های درست كارهاست و این مهارت برای او كاملا ضروری است. اگر مدیر قادر به تشخیص ارزش كار و فكر افراد زیر نظرش باشد، قادر به استفاده از پتانسیل آنان به طور صحیح خواهد بود.
۳) یك مدیر و رهبر استراتژیك، باید سریع تر از كارمندانش تفكر كرده و عمل كند. برای نیل به این هدف، رهبر باید قبل از زیردستانش، به فكر آینده باشد. مدیر امروز، محتاج تفكر و عملی سریع تر از زیردستانش است و اگر در تمام یا اكثر امور عقب تر از زیردستانش باشد و در مقابل اقدامات احساس مسئولیت نكند، بهتر است فورا صحنه را خالی كند.
۴) نقش مدیر، در توجه به این اصول محقق می شود. یك مدیر، هرگز نباید از مسایل كوچك و یا بزرگ غفلت كند، لیكن بیش از حد نباید به مسایل و كارهای كوچك مشغول شود. مدیر، لازم است دست كاركنان خود را در انجام امور حاشیه ای تا اندازه ای باز بگذارد. فرمانده، فقط باید بعضی مواقع در خط مقدم بجنگد و در واقع بیشتر به تمركز و تفكر بپردازد و براساس تعریف علمی مدیریت، سعی كند كارها را از طریق دیگران و با اعمال مدیریت انجام دهد. نگاه این گونه به انجام وظایف، روند و پیشبرد فعالیت ها را تسهیل كند.
۵) مدیر مدبر، باید اطراف خود را با كاركنان درست پر كند و با جدیت به دنبال اشخاصی باشد كه به درستكار بودن شهره باشند و خود نیز باید به گونه ای عمل كند كه افراد خوب به سراغ او بیایند. او باید افراد با استعداد، جدی و با پشتكار را شناسایی كرده و خلاقیت های آنان را شناسایی كند و سخت به دنبال جذب نیروهای توانمند و كارا باشد.
زیرنویس:
عنوان این نوشته از كتابی به همین نام، نوشته كونوسوكی ماتسوشیتا، مدیر كارخانجات پاناسونیك ژاپن، كه توسط دكتر محمدعلی طوسی ترجمه شده، برگرفته شده است.

مهشید باستانی پور مقدم     همشهری
 

  وقتی زندگینامه و تجربه‌های صاحبان اندیشهٔ توانگر را می‌خوانید، می‌بینید كه آنها نسبت به پول گرایشی دوستانه دارند. حال آن كه گرایش عمومی نیست به پول به گونه‌ای است كه انگار پول ایرادی دارد و توانگر بودن كار درستی نیست‌. اگر با دقت به صحبت اطرافیان گوش كنید می‌بینید كه بیشتر مردم گرایشی بسیار غلط نسبت به پول داشتن دارند، آن را چیزی بیهوده می‌دانند. از یك طرف می‌گویند پول برایشان اهمیتی ندارد و از طرف دیگر می‌گویند برای پول در آوردن باید از صبح تا شام تلاش كنند و زحمت بكشند. آنها نمی‌دانند كه این عدم هماهنگی در اندیشه‌، تلاشهایشان را خنثی و بی‌ثمر می‌كند. چنین تفكر ناهماهنگی دربارهٔ پول‌، آنها را وا می‌دارد كه برای هدفهایی متضاد بكوشند در نتیجه ثمره‌اش نیز ناهماهنگ و متضاد خواهد بود. اگر از پول درست استفاده شود عالی و اعجاب‌انگیز است زیرا دارای جوهر الهی است‌. پول نعمت آسمانی است زیرا تجلی بركت خدا در زمین است‌. همهٔ ما به چنین تفكر عمیقی نیاز داریم تا دیگر پول را چیز بدی ندانیم‌. یكی از اصول معنوی و ذهنی توانگر شدن این است كه ما به حقیقت نیك خدا پی ببریم و بدانیم كه توانگری نعمت خدادادی است‌، برای نجات دادن همهٔ مردم از فقر و شكست و همهٔ گناهان ناشی از فقر باید قدر این نعمت الهی را بدانیم‌. بیشتر مردم نسبت به گنجایش خود دربارهٔ پول در آوردن حساس هستند. در بیشتر موارد اگر شخص بتواند نسبت به پول گرایشی مثبت و دوستانه داشته باشد، گنجایش پول در آوردنش بیشتر می‌شود. فقر یك تصور و قالب فكری است‌. ما همواره باید به خودمان یادآوری كنیم كه خدا منشأ روزی آدمی است و به این باور عمیق ایمان قلبی داشته باشیم كه «توكل ما به خداست‌». پس یكبار دیگر این مسئله را روشن كنیم كه پول یا خواستن پول كوچكترین ایرادی ندارد. پول وسیله‌ای برای مبادله و معاوضه خدمات است و هیچ چیز پلیدی در آن نیست‌. به محض این كه آرمانهای اشتباهی را كه از سالها پیش به ما آموخته‌اند رها كنیم عقایدی از این دست كه «پول پلید و كثیف است و...» بی‌درنگ متوجه می‌شویم كه پول چقدر آسان‌تر و رضایت بخش‌تر در امور مالی‌مان به گردش در می‌آید. پس‌، پول در برابر گرایشهایی كه نسبت به آن داریم واكنش نشان می‌دهد. زیرا این قانون ذهن است كه هر چه را مورد قدردانی قرار بدهید به سوی خود جذب می‌كنید و هر آنچه را مورد قدردانی قرار ندهید، دفع می‌كنید. پس اگر به طرز دلپذیری دربارهٔ پول بیندیشید، آن را چندین برابر می‌كنید. حال آن كه اگر به هر شكل‌، پول خودتان یا دیگری را مورد انتقاد و ملامت قرار دهید، آن را متلاشی و دفع می‌كنید.
شاید در ارتباط با حالات خودتان متوجه كاركرد این قانون شده باشید، وقتی حالتان خوب است چقدر قدرت خرید پولتان بالا می‌رود. اما اگر موقعی كه عجله دارید یا حالتان بد است خرید كنید، انگار همه چیز به راه غلط می‌رود و خراب از كار در می‌آید، از جمله قدرت خرید پولتان‌. چون اندیشه‌هایتان جهان را می‌سازند، اندیشه‌هایتان دربارهٔ پول باید سرشار از حق‌شناسی باشد تا پول نیز قدرتان را بداند و به سویتان كشیده شود. بسیاری از مردم هر گاه پول كافی برای تأمین مخارجشان ندارند به این دلیل بوده است كه در امور مالی خودشان یا دیگران پول را مورد سرزنش و یا تحقیر قرار داده‌اند.     مجله راه زندگی

  از عمده ترین تمهیدات اخلاق اداری، تأمین مالی کارکنان است زیرا دغدغه معاش و نگرانی برای گذران زندگی آبرومند، زمینه های تحقق اخلاق اداری را تباه می سازد و یا حداقل تحقق آن را بسیار دشوار می کند.
از این روست که امام علی (ع) در فرمانها و دستور العملهای حکومتی و اداری خود بر تأمین کامل کارگزاران و کارکنان سخت تأکید می کند.
● امام علی (ع): آنگاه روزی ایشان را فراخ دار که فراخی روزی نیرویشان دهد تا در پی اصلاح خود برآیند و بی نیازشان سازد. تا به مالی که در اختیار دارند دست نگشایند و حجتی بود بر آنان اگر فرمانت را نپذیرفتند. یا در امانت خیانت ورزند. (نهج البلاغه؛ نامه ۳۵)
● امام علی (ع): اما بعد آنان که پیش از شما بودند تباه شدند، زیرا آنان حق مردم را ندادند تا مردم آن را به رشوت خریدند و آنان مردم را به راه باطل بردند و مردم نیز پیرو آن گردیدند. (نهج البلاغه نامه ۷۹)

  مدیریت در نظرگاه من یعنی :"سازماندهی اراده ها در راستای هدفی مشخص به گونه ای که از استعدادهای اشخاص نهایت استفاده شود."
هفته ای که گذشت هفته پربار و سنگینی بود (برای من و دوستانم).
درگیر اجرای برنامه دو روزه ای بودیم که از روز تصمیم گیری تا اجرای آن فقط ۶ روز وقت داشتیم. یعنی در این ۶ روز می بایست ۳۸ استاد مجرب را برای برنامه می یافتیم و از طرف دیگر تنظیم وقت برای ایشان انجام می دادیم. همچنین سایر اموری که در اجرای هر برنامه ای عمومیت دارد.
از طرف دیگر مشکل مالی داشتیم و مجبور بودیم اسپانسر بگیریم که تمام تلاشمان را کردیم تا حداکثر امکانات را از اسپانسر خود بگیریم.
طی این هفته تجربه خوبی اندوختم ، فهمیدم که آنچه در مدیریت مهم است اراده مدیر و نحوه مدیریت او و همچنین چگونگی ارزش گذاری وی روی کارها است نه نبود امکانات و نیروی انسانی. البته گاها کمبود نیروی انسانی نیز تاثیرگذار است، اما می شود با تدبیر درست و برنامه ریزی منظم تاثیرش را به حداقل رساند. باید فکر کرد که چگونه از هر کس در بهترین جای ممکن استفاده کرد.
همان طور که خود می دانید : "مدیریت خوب یعنی توانایی انجام امور توسط دیگران".
مدیری که تمام کارها را خود انجام می دهد مدیر خوبی نیست. مدیر خوب کسی است که با اعتماد به اطرافیان خود، آنها را در برابر انجام امور مسؤول می کند و از آنها گزارش می خواهد.
مدیر خوب در واقع یک ناظر خوب است. و با نظارت دقیق اش احتمال بروز بحران را کاهش می دهد و میزان بهره مندی و موفقیت را بالا می برد.
یک جمله از پائولو کوئیلو یادم هست که می گوید: "هنگامی که تو تصمیم به انجام کاری می گیری سراسر کیهان در انجام آن به تو کمک می کنند." (نقل به مضمون)
اما نکته دیگری که از برنامه دو روزه هفته پیش گرفتم این بود که به قول یک روانشناس سرشناس هیچ وقت به افراد به طور ۱۰۰% اعتماد نکن، لااقل ۱% به کار آنها ظنین باش، (نقل به مضمون) قبلا مفهوم این جمله در ذهنم خوب جانیفتاده بود، اما حالا دریافته ام که نباید به هیچ کس به طور ۱۰۰% ایمان داشت و به وی اعتماد کرد. حالا دریافته ام که بعضی از مواقع حس خودشیفتگی، برتر بودن و خودسری در اطرافیان چقدر ممکن است برایت گران تمام شود.    

  درگیر شدن مدیران در نظارت دایمی کار و مسایل تخصصی آن احتمال دارد سبب شود که آنها از تشخیص علایم و نشانه های تنش در میان کارکنان ، غافل شوند . با بیان بعضی حقایق درباره تنش و مدیریت ، به خدماتی اشاره می کنیم که راه کارکنان را افزایش داده و در عین حال در بودجه صرفه جویی کرده و بهره وری کل را بالا می برد .
● آیا تنش یک مشکل محسوب می شود ؟
هدایت کارکنان به سمتی که قادر باشند محدوده خطر آفرین تنش را از محدوده ثمربخش و سازنده آن تشخیص دهند، بسیار مهم است .ممکن است کارکنان خودشان متوجه از بین رفتن خود نباشند و به کارکردن پر تنش دایمی مشغول بوده و هر لحظه در معرض خطر اتفاقهای غیر منتظره و ناگهانی باشند زیرا آمادگی لازم برای اجتناب از حوادث و کاستن سرعت خود را ندارند .
● تنش و بهـره وری
افراد به یک مقدار مشخصی از تنش برای برانگیختن شدن به کار نیازمند هستند . اگر تنش از این میزان بگذرد اجرای کار ابتدا ثابت مانده ، سپس کاهش می باشد . آنچه در ارتباط با تنش اهمیت دارد ، پذیرش واقعیت موجود است نه نادیده گرفتن یا ب تفاوتی تسلیم شدن . پذیرش درست یعنی پاسخ دادن به تنش متناسب با حرفه شخصی بدون در نظر گرفتن شخصیت فردی .
مطالعات مدیریت نشان می دهد که محیط های دلگرم کننده کاری که شامل تشویهای مثبتی چون روابط نظارتی و گروه های کاری دانشجویی باشد اجرای امور را آسان و ممکن می سازد .
هزینـه یابـی
طبق تحقیقات هربرت بنسون ۶۰ تا ۹۰ درصد معاینات مطبهای پزشکی مربوط به بروز علایم تنش است و با اجرای برنامه هایی در راستای کاهش تنش ، می توان این میزان را بطور قابل توجهی کاهش داد و هزینه های مربوط را از بین برد ، برخی از این برنامه ها عبارتند از :
- خدمات بهبود و درمان بیماریهای روحی و اعتیاد به مواد مخدر ؛
- بکارگیری مشاوران سازمانی ( که مشاوران مدیریت یا متخصصان امور کارکنان و موکلان نیز خوانده می شوند) برای کاستن عوامل تنش زای سازمانی ؛
- استفاده از کارگاهها و دیگر برنامه های آموزشی برای تحصیل کارکنان و متخصصان و همچنین بخش مدیریت در زمینه یادگیری فنون علمی کاهش تنش .

  مهمترین عامل بهره وری در سازمانها و در نهایت كل جامعه منابع انسانی است. تردیدی نیست كه شكوفایی هرجامعه ای در بهبود و پرورش منابع انسانی آن نهفته است. و بدین سبب است كه مسئولان سازمانها با یاری متخصصان رفتاری و منابع انسانی توجه خاصی را به پرورش كاركنان مبذول می دارند.
یكی از مفاهیمی كه در راستای بالندگی منابع انسانی مطرح گردیده، توانمندسازی كاركنان است. باآنكه تعاریف متعددی از توانمندسازی ارائه گردیده است، اما فصل مشترك كلیه آنها واگذاری اختیار و مسئولیت بیشتر به كاركنان است. برای روشن تر شدن مفهوم توانمندسازی اشاره به تعاریفی چند سودمند خواهد بود: توانمندسازی شامل اعطای قدرت، مسئولیت و اختیارات بیشتر به كاركنان و مدیران جهت تصمیم گیری، انجام برخی فعالیتها و كنترل بیشتر بر مشاغلشان است(۱). توانمندسازی عبارتست از فرایند تسهیم قدرت بااعضای گروه، تا بدین طریق احساس خود اثربخشی آنها ارتقاء یابد(۲).
به نظر «راپیلی» توانمندسازی یك مفهوم، یك فلسفه، یك مجموعه از سلوك رفتاری و یك برنامه سازمانی است. به عنوان یك مفهوم عبارتست از اعطای اختیار تصمیم گیری به مرئوسان. به عنوان یك فلسفه و مجموعه ای از سلوك رفتاری به معنی سهیم كردن گروههای خودگردان و افراد در تعیین سرنوشت حرفه ای خود است. توانمندسازی به عنوان یك برنامه سازمانی به كل نیروی كار فرصت بیشتری برای آزادی، بهبود و بكارگیری مهارتها، دانش و غنی ترین پتانسیل شان، در جهت خیر و صلاح خود و سازمانشان اعطا می كند. بسیاری عقیده دارند كه سازمانها قادرند بهره وری را از طریق فرآیند توانمندسازی كاركنانشان ارتقا بخشند(۳).
توانمندسازی برای افراد مختلف معانی متفاوتی را تداعی می كند و چنددهه از كاربرد آن می گذرد. اما آنچه جدید است، نقشی است كه فناوری اطلاعات در امكان پذیر ساختن توانمندسازی منسجم و جامع ایفا می كند. راندولف با مطالعه ده موسسه كه توانمندسازی كاركنان را تجربه كرده بودند چند عامل مهم در توانمندسازی موفق را برشمرده است. مهمترین عاملی كه وی بیان می دارد، تسهیم اطلاعات است(۴).
هنگامی كه سازمانها قصد توانمندسازی كاركنان را دارند، سیستم های اطلاعاتی می توانند به عنوان یك ركن مهم در این زمینه مطرح گردند و امكان دسترسی بیشتر به اطلاعات را برای سطوح پایین سلسله مراتب فراهم می آورند(۵).
برای مثال سیستم های خبره، در جایی كه افراد خبره در دسترس نیستند توصیه هایی را به عمل می آورند و شبكه های رایانه ای به اعضای تیم ها امكان برقراری ارتباطات موثر با یكدیگر و با سایر تیم ها را می دهند و كارهای گروهی كه یك عنصر مهم در سازمانهای مبتنی بر تیم است، به وسیله فناوری اطلاعات قویاً حمایت می شوند. فناوری اطلاعات عدم تمركز در تصمیم گیری و اختیارات را به وسیله كنترل متمركز امكان پذیر می كند و كاركنان را قادر می سازد تا به اطلاعات مورد نیاز جهت تصمیم گیری سریع دسترسی داشته باشند و شاید مهمترین حمایت فناوری اطلاعات از توانمندسازی، تامین اطلاعات صحیح و به موقع، با كیفیت و هزینه مناسب است و علاوه بر این فناوری اطلاعات قادر است ابزارهای جدیدی را فراهم آورد كه خلاقیت و بهره وری كاركنان و كیفیت كارشان را نیز افرایش دهد(۶).

منابع
۱ - RALP. M. STAIR PRINCIPLE OF INFORMATION SYSTEMS, COURSE, ۱۹۹۷, P. ۴۶.
۲ - ANDREW G. AUBRIN, (FUNDAMENTALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR), OHIO, SOUTH - WCSTERN COLLEGE PUBLISHING, ۹۹۷, P. ۱۹۸.
۳ - EFRAIM. TURBAN AND OTHERS, (INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT), NEW YORK, JOHN WILEY & SONS, P. ۶۵۳.
۴ - ANDREW G. DUBRIN, OP CIT, P. ۱۹۹.
۵ - RALP M. STAIR. OP CIT, P. ۴۷.
۶ - EFRAIM - TURBAN AND OTHERS, OPCIT, PP. ۶۵۳-۶۵۴.
حكمت الله دسترنج     ماهنامه تدبیر
 

  ▪ در رابطه با کیفیت محصول ، هیچگاه احساس رضایت نکنید و همیشه در صدد بهبود آن برآیید .
▪ با تعداد انگشت شماری از عرضه کنندگان مواد اولیه (بدیهی است که با بهترین آنها ) معامله کنید .
▪ مشخص کنید که آیا مشکلاتی را که با آنها روبه رو هستید مربوط به قطعات یا بخشهای خاصی از فرآیند تولید است و یا اینکه کل فرآیند تولید چنین مساله ای دارد .
▪ کارگران خود را در زمینه ای آموزش دهید که می خواهید کارهایی را در آن زمینه انجام دهند .
▪ دانش و آگاهی تخصصی سرپرستان خط تولید را هر چه بیشتر بالا ببرید .
▪ دوایر را تشویق نمایید تا با یکدیگر همکاری نزدیک داشته باشند .
▪ از کارگران خود بخواهید که کیفیت کار خود را بالا ببرند نه اینکه از صبح تا عصر فقط در واحد و محل کار خود حاضر باشند .
▪ کارگران خود را آموزش دهید تا با روشهای آمار آشنا شوند و آنها را درک کنند .
▪ هرگاه احساس نیاز کردید مهارتهای جدید را به کارکنان خود آموزش دهید .
▪ همیشه مدیران ارشد را مسئول اجرای این اصول بدانید .    

  پروفسور اوكلند مدیر اجرایی‌ مركز مشاوره‌ اكلند و رئیس‌ قسمت‌ آموزشی‌ و پژوهشی‌ این‌ مركز بوده‌ و نیز در دانشگاههای‌ لیدز و برادفورد انگلستان‌ تدریس‌ می‌ كند . مركز مشاوره‌ اوكلند سازمانها را در بهبود و ارتقای‌عملكرد خود یاری‌ می‌ كند . او كتابهای‌ متعددی‌ را تألیف‌ نموده‌ كه‌ می‌ توان‌ به‌ مدیریت‌ جامع‌ كیفیت، كنترل‌آماری‌ فرایند و مدیریت‌ تولید و اجرا و سازمانهای‌ برتر اشاره‌ نمود .
دكتر اوكلند اعتقاد دارد كه‌ اغلب‌ مردم‌ از روش‌ خود ارزیابی‌ بدون‌ درك‌ واقعی‌ مفاهیم‌ نهفته‌ در آن‌ استفاده‌می‌كنند . آنها تمایل‌ دارند ، اغلب‌ روی‌ تعداد امتیازات‌ كسب‌ نموده‌ توجه‌ نمایند . در سازمانها جداول‌ مبتنی‌ برخود ارزیابی‌ سازمانها كه‌ تمركز روی‌ امتیازات‌ را تشویق‌ می‌ كنند بیشتر از مفاهیم‌ پشت‌ صحنه‌ كه‌ تعیین‌مكانهای‌ نیازمند به‌ ارتقاست‌ ، جلوه‌گر می‌باشد ، در حالیكه‌ در خود ارزیابی‌ باید همیشه‌ روی‌ مفهوم‌ فرایندها ،فرصتهای‌ ارتقا و سنجش‌ های‌ مشتری‌ محور تمركز نمود نه‌ فقط‌ بر روی‌ امتیازات‌ . وی‌ در كتاب‌ سازمانهای‌برتر یك‌ چارچوب‌ منطقی‌ را شرح‌ داده‌ است‌ كه‌ سازمانها می‌ توانند قدم‌ به‌ قدم‌ برای‌ شناسایی‌ عوامل‌ كلیدی‌موفقیت‌ از آن‌ پیروی‌ نموده‌ و جهت‌ حركت‌ سازمان‌ را با در خواست‌ سئوالات‌ ذیل‌ تعیین‌ نمایند :
▪ به‌ چه‌ چیزهایی‌ می‌ خواهیم‌ برسیم‌ ؟
▪ رسالت‌ سازمان‌ چیست‌ ؟
▪ عوامل‌ حیاتی‌ موفقیت‌ چیست‌ ؟
▪ چگونه‌ می‌ فهمیم‌ كه‌ به‌ این‌ اهداف‌ رسیده‌ ایم‌ ؟
▪ شاخصهای‌ عملكرد كلیدی‌ كدام‌ ها هستند ؟
دكتر اوكلند برداشت‌ خود را از مدل‌ ساده‌ زنجیرهٔ‌ تدارك‌ كننده‌ ـ مشتری‌ اینگونه‌ بیان‌ می‌دارد كه‌ زمانی‌ می‌ توان‌به‌ كیفیت‌ جامع‌ دست‌ یافت‌ كه‌ هر كس‌ در سازمان‌ با افرادی‌ كه‌ با او سر كار دارند و حتی‌ مشتری‌ خارجی‌ هم‌نیستند ، بعنوان‌ یك‌ مشتری‌ برخورد نمایند .
كاركنان‌ باید نیازهای‌ این‌ مردم‌ و محل‌ مراجعه‌ آنها را بفهمند و از مطابقت‌ عملكرد فرایندهای‌ خود با این‌ نیازها مطلع‌ گردند . عامل‌ دیگر در رسیدن‌ به‌ مدیریت‌ جامع‌ كیفیت‌ از دیدگاه‌ دكتر اوكلند ،سیستم‌ مدیریت‌ مبتنی‌ بر فرایندها است‌ و بدنبال‌ آن‌ ابزار و روش‌ هایی‌ مانند كنترل‌ آماری‌فرایندها كه‌ عملكرد فرایندها و نیز رضایت‌ مشتری‌ را اندازه‌ می‌ گیرند . وی‌ عامل‌ سوم‌ را مردم‌ و تیمهای‌ درگیر در فرایندهای‌ مختلف‌ می‌داند و معتقد است‌ كه‌ مشاركت‌ و درگیر شدن‌ كاركنان‌ كلید ارتقا است‌ . او نقش‌تیمهای‌ تشكیل‌ یافته‌ بر اساس‌ فرایندها را بسیار مهم‌ می‌ داند.     پایگاه اطلاع‌رسانی دانشگاه علوم پزشکی تبریز

  در بدو ورودم به یکی از کارخانجات خصوصی که قبلا کار می کردم بر اساس اعتقادی که داشتم جلسات هفتگی بین مدیران را برقرار کردم . اولین عکس العملها اعتراضات مستقیم و غیر مستقیمی بود که از طرف مدیر عامل شد که بجای تشکیل جلسه به کارها برسیم . سعی کردم که با گزارش خروجی های مناسب جلسات و همچنین دقت در زمان آنها و موقع تشکیلشان که حتی الامکان در اوج ساعات کاری نباشد قدری حساسیتها را کم کنم . البته در نهایت با بازخوردهای مناسبی که از جلسات حاصل شد ایشان از طرفداران پرو پا قرص تشکیل جلسات شد… اینکه جلسه چگونه اداره شود از نکات مهم در قضاوت مثبت بودن یا منفی بودن آن است . برخی جلسات واقعا نه تنها هیچگونه خروجی مثبت ندارند که باعث تنش و عدم تفاهم می گردند . یک جلسه باید برنامه داشته باشد و سناریوی اجرای آن می بایست مشخص باشد . شروعی مناسب و ادامه ای هدفدار و پایانی خوب . جلسه یکی از ابزارهای مناسب کار تیمی است . اگر کسی بگوید به کار تیمی اعتقاد دارد ولی جلساتی بین اعضای تیم برگزار نکند در تحقق این ایده ناموفق است .جلسه نماد تبادل ایده ها و هماهنگی برای اجرای کارها و تقسیم مسئولیتها است. از نکات بارز در موفقیت جلسات یکی اینستکه هدف مشخص باشد . معمولا جلسات تخصصی و موردی بسیار موثر تر می باشند . چرا که هدف مشخص است و حدود کار معلوم . در جلسات یاد می گیریم که ایده های خود را چگونه بیان کنیم که دیگران توجه شوند و در تحقق ایده به ما کمک کنند . یادمی گیریم که باید ایده مان در چالش افکار دیگران صیقل بخورد و پخته شود . یاد می گیریم که باید در جایی سکوت کنیم تا دیگران حرف بزنند . یاد می گیریم که گوش کنیم!یاد می گیریم که به حرف دیگران توجه کنیم .در جلسات می آموزیم که با عکس العملهای دیگران در مقابل افکارمان چه مثبت و چه منفی چگونه رفتار کنیم . و مدیریت رفتار و هیجانات خویش را تمرین می کنیم . در جلسات گفتگویی دو نفره و در خلوت نداریم در یک جمع حضور داریم که مناسبات خاص خویش را دارد . افراد مختلف با خصوصیات رفتاری و اخلاقی متنوع در کنار هم می نشینیم و در مورد موضوعاتی صحبت می کنیم تا به توافقاتی برسیم واین یعنی پذیرفتن این تنوع و تفاوت و زمینه سازی برای کار جمعی. آنچه می تواند جلسات را از حالت سکون خارج کند ایجاد فرصت گفتگو برای همه است مطرح شدن ایده ها بدون هراس است .در جلسات باید بگونه ای پیش رفت که شرکت کنندگان یاد بگیرند راهکار ارائه کنند . صرف بیان مشکلات و انتقاد گره ای را برای ما باز نمی کند باید یاد بگیریم که مشکل را خوب بشناسیم و از ابعاد مختلف بررسی کنیم و در انتها برایش راهکار بدهیم تا رفع شود . جلسات دماسنج سازمان هستند . با نگاهی به جلسات می توان یک ارزیابی سریع از مناسبات سازمان بدست آورد . جلسه پر بحث و گفتگو نشانگر یک سازمان پویا و فعال است . جلسه ای با رفتارهای تند و خشن و توهین نشانگر یک سازمان بیمار است که باید روی ظرفیت انتقاد پذیری افراد ان کار کرد . باید آموزش مدیریت کنترل هیجانات را در آن پیاده کرد .یک جلسه ساکت و بی بحث نشانگر یک سازمانی با افراد محافظه کار و ترسو و شاید فرصت طلب است .     خاطرات یک مدیر
 

  یکی از اساسی‌ترین مسائل شرکت‌های نرم‌افزاری خصوصی ایران (به ویژه شرکت‌های نوپا) ضعف دانش مدیریتی است. ما فکر می‌کنیم چون مهندس کامپیوتر هستیم پس می‌توانیم شرکت کامپیوتری بزنیم و مدیر خوبی برای یک شرکت نرم‌افزاری خواهیم بود. این فکر به جز در موارد بسیار استثنا بسیار نادرست است.
اما اگر برای آینده خود برنامه‌ریزی کرده‌ایم و می‌خواهیم شرکتی را برپا کنیم، پیش از هر چیز باید بدانیم که آیا زمینه مدیر شدن را داریم یا خیر. من خود بر آنم که بسیاری از توانایی‌های مدیریتی اکتسابی است، اما شم مدیریتی هم مهم است.
بسیاری از افراد برای مدیریت ساخته نشده‌اند یا آن را دوست ندارند، اما چون هنوز آغاز نکرده‌اند این را نمی‌دانند. آزمون‌هایی برای این کار وجود دارد که بیشتر به نام آزمون‌های «کارآفرینی» یا «آزمون سنجش شخصیت کارآفرین» شناخته می‌شوند. در آنها توانایی‌های چون خطرپذیری و … سنجیده می‌شوند.
نخست باید یاد بگیریم که اگر می‌خواهیم چیزی را بدست آوریم باید برایش هزینه کنیم. البته بسته به آن چیز نوع هزینه کردن هم فرق خواهد کرد.     خبرگزاری ایسنا

  ۱- وقتی مشكلی دارید، به جای مناسبی بروید و كمی قدم بزنید، وقتی به خانه بر‌می‌گردید، متوجه می‌شوید كه دیدتان به كلی عوض شده است.
۲- وقتی زندگی سخت می‌شود و راه‌های ارتباطی بسته می‌شوند، وضعیت را با شوخی و خنده روشن كنید.
۳- روبه‌رو شدن با مشكل، پیروزی بزرگی است، سعی كنید با هر مشكلی كه روبه‌روی می‌شوید، راه حلی برای آن پیدا كنید.
۴- بازندگان در هر جواب مشكلی را می‌بینند، ولی برنده در هر مشكلی، جوابی را می‌بیند، مثل برنده‌ها فكر كنید.
۵- همیشه راه برای همه هموار نیست، زندگی برخورد با موانع، غلبه بر آن و حركت است.
۶- فرار از مشكلات یكی از خصوصیات طبیعی انسان‌ها است. برای تغییر این خصوصیت، برای انجام كارهای پیچیده‌تر ارجحیت قایل شوید و آن‌ها را تا زمان اتمامشان نیمه‌كاره رها نكنید.
۷- بازگو كردن مشكلات، بیش‌تر وقت‌ها نیمی از حل آن است.
۸- تمركز در كار، باعث موفقیت و به سرانجام رسیدن هر كاری بدون دوباره كاری می‌شود.
۹- همیشه به یاد داشته باشید كه شما لایق موفقیت هستید.
۱۰- امام علی (ع) می‌فرمایند: از سقوط و شكست دیگران شادی مكن، زیرا نمی‌دانی روزگار بر سر تو چه می‌آورد.