اما این که چارچوب‌های فکری ما و ذهنیت‌های ما چگونه می‌توانند چشم‌اندازهای جدیدی را بر روی ما باز کنند، مسئله دیگری است و همان طور که در ابتدا گفتیم چگونه می‌توان مدیرانه اندیشید و شاخص‌های عمده برای پرورش ذهنیت‌های مدیریت و رهبری چیست و اصولاً این ذهنیت‌ها کدامند؟
۱) ذهنیت اندیشه‌ورز (مدیریت بر خویشتن)
این گونه مدیران یا مدیرانی با این ذهنیت، قادر به دیدن ماوراها هستند و نگاهشان همواره به پیش است. آنان برای سوابق کاری خود و دیگران ارزش و احترام زیادی قائلند و از تمام فرصت‌ها و تجارب برای اندیشه‌ورزی استفاده می‌کنند. ظریفی می‌گفت جامعه به مدیران آینه‌گون نیاز ندارد که در همه چیز بازتابی از رفتار خود نمی‌بینند. همچنین به مدیرانی شیشه مانند نیاز ندارند که بیشتر از دماغ خود را نمی‌بینند. جامعه نیازمند مدیرانی است که این دو صفت را با هم دارند. به یک معنا مدیرانی که در سپیده‌دم از پنجره به بیرون نگاهی می‌اندازند تا از منظر تجارب خود جهان پیرامون را که در حال پدیداری است، ببینند و در معنایی‌ تأمل و تفکر درونی را با هدف درون‌گری مر‌ور می‌کنند تا بتوانند بیرون را بهتر ببینند و چیزهای آشنا را به شیوه‌های متفاوت به تصور آورند.
۲) ذهنیت تحلیلگر(مدیریت بر سازمان یا مجموعه)
تحلیل به معنای خلاص شدن است. (از ریشه یونانی ana به معنای بالا و Legein به معنای رها کردن). تحلیل در همه جا رخ می‌دهد. در محیط‌، در روابط (خودارزیابی) و... مدیر تحلیلگر ذهنیتی فراتر از منطقی‌نگری خشک دارد او با داده‌های نرم Softdata (ارزش‌های نهفته) دست به انتخاب می‌زند. اما هرگز بدون تحلیل دست به سازماندهی نمی‌زند. تقسیم کارهای او نیز تحلیل شده است. البته امروزه بعضاً مشکل ما افراط در تحلیل است.
۳) ذهنیت جهان دیده(مدیریت بر محیط)
مدیر جهانی زمان زیادی را برای سفر اختصاص می‌دهد، اما بر خلاف انتظار وقتی دنیا دیده می‌شود که پایش بر زمین تجارب چند گانه استوار شود. به بیان دیگر مدیر گاهاً باید از دفتر کارش، گاه از سازمانش، شهرش و کشورش، سری هم به بیرون بزند و محیط پیرامون را به دقت بنگرد.
مدیران باید تلاش کنند دنیا دیده و با تجربه شوند و با تجارب به دست آمده دست به عمل بزنند. باید فرهنگ‌های سایر ملل را شناسایی کنند و بر محیط بر لبه‌ها و مرزهای میان سازمان و دنیای بیرون نیز مدیریت کنند.
۴) ذهنیت همکاری(مدیریت بر روابط)
در حقیقت مدیریت همکارانه، مدریت کارکردن با دیگران است. کار کردن با شرکا، روسا، رقبا، زیردستان و کار کردن با همه. همه منابع انسانی اطراف قابلیت‌ همکاری و کار کردن را دارند.
مدیرانی که ذهنیت همکاری دارند، بیش از آنچه شعار بدهند عمل می‌کنند و دیگران را به همکاری ترغیب می‌کنند. تشویق همکاران، دوستان، همقطاران، همتایان به همفکری سبب می‌شود همه در کار درگیر باشند و در واقع این نوع مدیریت، مدیریت بر یک شبکه است.

۵) ذهنیت اقدام(مدیریت بر تغییر)
ذهنیت اقدام یعنی پرورش و توسعه هشیاری با تأکید بر تغییرات و تحولات نوین. امروز با زندگی در عصر خیزش‌های بزرگ همه چیز در حال تغییر است. تغییر در راستای فناوری‌های نوین اطلاعاتی و ارتباطی. برای موفق شدن تغییر مدیران نمی‌توانند و نباید دنباله‌رو برنامه‌های ایستا و فرموله باشند. اقدام باید با اندیشه‌ورزی ترکیب شده و همکاری را در خود مخلوط نماید.
و سخن آخر این که تمام مدیران ما به این پنج ذهنیت تمایل دارند. ولی به یکی از آنها کشش و تمایل بیشتری نشان می‌دهند. به هر صورت باید به نحو مناسب و به اندازه این ذهنیت‌ها با هم ترکیب و ممزوج شوند تا نتایج خوشایندی حاصل شود. نکته مهم و قابل یادآوری این است که مدیریت و رهبری دو رکن از هم جداناشدنی هستند که هر یک ویژگی‌های خاصی داشته و همیشه و همزمان باید با هم به کار گرفته شود.

مهشید باستانی پور مقدم ، روزنامه همشهری

فنون مدیریت موفق

چگونگی اداره‌کردن امور فردی، خانوادگی، مجمع‌های گوناگون عمومی و تخصصی، سازمان‌ها و مؤسسه‌ها مهارتی است که از یک ”مدیر“ انتظار می‌رود و بدین ترتیب می‌توان این قبیل مهارت‌های اجتماعی را ”مدیریت“ نامید. بنابراین از باورهای ما دور نخواهد بود که ”مدیریت را از قدیمی‌ترین حرفه‌های ثبت‌شده در تاریخ“ قلمداد کنیم. لحظه‌ای به این نکته توجه کنید که چه کسی بزرگ‌ترین و برجسته‌ترین ”مدیر“ در طول تاریخ بوده است؟! تا دریابید که اهمیت مدیریت به‌عنوان یک حرفه شناخته شده در تاریخ آفرینش، بشریت و تمدن تا چه حد می‌باشد.
گذشته از آفرینش، مهارت‌هائی را که در رابطه با مدیریت از هزاران سال پیش تا به امروز به انجام رسیده و در تاریخچه مدیریت به ثبت رسیده‌اند، می‌توان در چهار مورد زیرین خلاصه کرد:
ـ به‌وجود آمدن سازماندهی مناسب
ـ توسعه فلسفه در کار
ـ ارزشیابی به‌کار گماشتن
ـ تأثیرگذاری بر روی دیگران.

صمد جعفری نخجوانی

دیدگاههای "پیتر دراکر" در حوزه مدیریت

پیتر فردیناند دراکر یکی از برجسته ترین نویسندگان و متفکران رشته مدیریت ، در سده حاضر است . مطالعات او گستره وسیعی ازمطالب سیاسی واقتصادی را دربرمی گیرد، اماآنچه باعث معروف شدن او شد، نوشته های اودر زمینه مدیریت است . او "مدیریت برمبنای اهداف " را بنیان نهاد.

توضیحات دراکر را می توان به عنوان بهترین تاکید بر مسئله روابط انسانی در مدیریت مطرح کرد. او نقش اساسی برای شرکتهای تجاری درجوامع نوین قائل است و مدیر را در مرکز این شرکت قرار می دهد و پویش و کنترل را وظیفه وی می داند. مدیر سازمان را برای دستیابی به اهداف اقتصادی و بنابراین برای رسیدن به یک جامعه بهتر، هدایت می کند. دراکر، به عنوان یک فیلسوف دوراندیش شناخته شده است .

اوهمچنین نویسنده ای تواناست که بخش اعظم موفقیت او را ناشی از نثر روان و توانایی او درتسخیر اذهان مخاطبان خود می دانند. او، به دلیل ارائه عقاید خود در حوزه مدیریت ، بخصوص درزمینه مدیریت قابل انتقال ، مورد انتقاد قرار گرفته است ، اما دیدگاه او در مورد مدیریت در سراسرجهان موردقبول است .
پیش از جنگ جهانی دوم ، مدیریت درایالات متحده با اصولی که توسط فردریک وتیلور و هنری فورد، که دیدگاهی علمی به مدیریت داشتند شناخته می شد. دراکر به جای این دیدگاه علمی نسبت به مدیریت ، یک دیدفلسفی مبتنی بر روابط انسانی داشت ، او به جای تجزیه وتحلیل هریک از وظایف به صورت جزءبه جزء به اصول کلی مدیریت که وظایف مدیریتی را مشخص می کنند، توجه کرد.
دراکر، با تاکید بر این وظایف و ترجیح محصول بر عملکرد، موضوع مدیریت برمبنای اهداف را پایه گذاری کرد. در دیدگاه او فرایندمدیریت چندان موردتوجه قرار نمی گیرد ودرعوض تاکید او بر این است که مدیران بایداهداف خود را مشخص کرده آنگاه درجهت آنهاعمل کنند.
مدیر، عنصری کلیدی در کسب وکار است که نقش اساسی را در ترکیب منابع مختلف بایکدیگر و تولید محصول بازی می کند. گرچه اودر بعضی موارد، از مدیر به عنوان یکی ازاصلی ترین منابع انسانی در فعالیتهای اقتصادی یاد می کند ولی روشن است که مدیریت تنهابه عنوان عامل تغییر منابع نیست . "مدیر، عامل پویایی و عنصر حیات بخش در هر بنگاهی است .بدون رهبری مدیر، منابع تولید به همان صورت باقی خواهندماند و هیچگاه تبدیل به محصول نخواهند شد".
او به درستی زمانی را پیش بینی کرده است که ماشینهای خودکار جایگزین کارگران خواهندشد. اما مدیران همچنان باقی خواهندماند و به این ترتیب در آینده تمام کارمندان به مدیران تبدیل می شوند و ما از جامعه کارگری به جامعه مدیریتی گام خواهیم نهاد.
به علاوه در تجهیز منابع و تولید محصول ،نقش مدیر، کنترل و هدایت منابع است . دردیدگاه دراکر این نقش زمینه ساز اصلی است :یعنی "نیروهای اقتصادی ، محدوده آنچه را که مدیر می تواند انجام دهد، مشخص می کنند. این نیروها فرصتهایی را برای فعالیت مدیران فراهم می کنند. اما نمی توانند امور یک بنگاه را دیکته کنند". دراکر، علاوه بر موفقیت شرکت ،مسئولیت ایجاد بازارها را نیز برعهده مدیران گذاشته است .
او می گوید: "تنها یک هدف باارزش تعریف شده برای هر بنگاهی وجود دارد: یعنی "ایجادمشتری ". و بازارها را بلکه کسانی به وجودآورده اند که بنگاههای اقتصادی را اداره می کنند.خواست یک بنگاه ، رضایت مشتریان است ، امااین خواست ، تا هنگامی که آن را به مرحله اجرادرآورند، به صورت یک خواست بالقوه باقی خواهدماند. تنها در آن هنگام است که مامصرف کنندگانی خواهیم داشت و بازار به وجودخواهدآمد".
بنابراین وظایف مدیران از تدارک نیروی کارو منابع تولید، به تولید محصول و از توسعه بازارها به فروش محصول در این بازارها، تغییرپیدا می کند"بازاریابی ". این بعد مدیریتی است که به بنگاههای اقتصادی قدرت و استحکام می بخشد.
مدیر باید باتلاش خود در زمینه تولیدمحصولاتی که ارزشی بیش از منابع مصرف شده دارند، بر ارزش منابع مزبور بیفزاید. توجه به این مطلب ، دیدگاه دراکر را از دیدگاه مدیریت علمی جدا می کند. درعوض ، دراکر بر رکن خلاقی تاکیدمی ورزد که در آن مدیران به کارآمدترین شیوه ،منابع را به کار می گیرند تا به اهداف اقتصادی شرکت دست یابند. با این استدلالها می توان برداشت کرد که تمام فعالیتهای یک شرکت درقالب یک مدیر، متجلی خواهدشد. دراکر تا این حد پیش نمی رود که مدیران را تنها عامل اجرای اعمال یک بنگاه بداند، اما پیوسته بر نقش مهم آنها، تاکید می ورزد. او می گوید: "یک بنگاه به خودی خود هیچ نیست ، بلکه تنها مدیر آن است که تصمیم گیری می کند و تصمیمات را به اجرادرمی آورد".

در دیدگاه دراکر، تمام بنگاهها برای دستیابی به یک هدف خاص وجود دارند، برای شرکت تجاری ، این یک هدف اقتصادی است .

 در این نوع شرکت ، مدیر سه وظیفه عمده برعهده دارد:
۱( به ثمر رساندن فعالیتهای اقتصادی
۲( انجام کارهایی که بتواند به موفقیت کارکرد اقتصادی شرکت کمک کند
۳( اداره آثار اجتماعی فعالیتهای سازمان ، بر محیطی که در آن فعالیت می کند.                                                                      دراکر، اگرچه نقش رهبری را خاطرنشان کرده است ، ولی تمایلی به این ندارد که وظیفه مدیریت را به مثابه رهبری تعریف کند. به جای آن ، او از واژه مسئولیت استفاده می کند، یعنی مدیران مسئول فعالیتهای خود و کارمندان خودهستند. به این ترتیب ، مدیریت یک وظیفه است نه یک قدرت . دراکر بر این باور است که ،مدیرانی که در راس هستند، از درک کارگرانی که تحت نظارت آنها قرار دارند، پرهیز می کنند.
در دیدگاه او مدیران به عنوان محور سازمان هستند و بقیه عوامل - کارگران ، منابع ، بازارها ومحیط - گرد این محور می چرخند.
نکته اساسی در آثار دراکر عبارت است ازضرورت توجه مدیران به آثار اجتماعی فعالیتهای آنها و شرکتهایشان بر محیط اطراف .مدیران باید در رده بالاتری از فن سالاران باشند وباید وجوه اجتماعی را در کار خود درنظر بگیرند.هرچه اندازه بنگاه آنها بزرگتر باشد، آثار اجتماعی آن گسترده تر است و ضرورت بیشتری برای درنظرگرفتن آثار اجتماعی مزبور احساس می شود.                                                           "درکل ، تقاضا برای مسئولیت اجتماعی ، بهای موفقیت است ". همانطور که تارانت می نویسد: "دراکر هرگز هدف کالاهای عمومی که در سازمان به طور عام و در بنگاه اقتصادی به طور خاص نهفته است ،را فراموش نمی کند. بنگاهها نه تنها باید توسط قوانین قاطع و انعطاف ناپذیر اداره شوند، بلکه برای انطباق آنها با جامعه صنعتی ، وجود دیدگاهی فلسفی نیزضرورت پیدا می کند".
در فلسفه دراکر ۹۱ ساله ، هدف نهایی یک بنگاه ، آفرینش منافع اجتماعی است . سازمان درجهت تبدیل توان بشر به محصول قرارمی گیرد و به این ترتیب "قوای فردی ، منافع اجتماعی را پدید می آورند". این باور، جوهرتمام فلسفه دراکر درباره مدیریت را تشکیل می دهد.
دراکر، بیان می کند که دو کارکرد اساسی برای مدیریت وجود دارد که عبارتند از: نوآوری وبازاریابی . او توجه کمتری به بازاریابی دارد ولی نیاز به درک ومدیریت نوآوریها از موضوعهای ثابت در بیشتر کتابهای اخیر اوست . او به شدت بنگاههایی که عقیده دارند "نوآوری انگیزه است و کارآفرینی شانس می خواهد" را موردانتقاد قرارمی دهد و بر این باور است که نوآوری موضوعی است که باید آموزش داده شود. او می گوید،نوآوری اولین کارکرد مدیریت است و تاکید داردکه مدیران باید بر تکنولوژی تکیه کنند. یکی ازمسایلی که اغلب از او نقل قول می شود این است که می گوید: "کامپیوتر ابله است ". اوتکنولوژی را ابزاری برای نوآوری می انگارد و نه به عنوان جانشینی برای آن .