همگام با تجربيات مديران عامل شركت‌هاي بزرگ جهان

 

هر مدير عاملي در آغاز كار خود، با مجموعه‌اي از مسائل و فشارهاي جديد روبه‌رو مي‌شود. مديريت هيأت مديره، تيم اجرايي جديد، مسائل مربوط به استراتژي و عملكرد گروه سهامداران، از جمله مسئوليت‌هاي مديرعامل در اولين سال كاري است. اين‌كه يك مديرعامل در دوازده ماه نخست مديريت خود، چگونه اين مسائل را كنترل مي‌كند، در موفقيت يا شكست كل موقعيت او اهميت دارد. شركت مشاوره جهاني BOOZ & COMPANY در بررسي سالانه خود در مورد ميزان موفقيت مديران، با 18 مديرعامل از شركت‌هاي بزرگ در سراسر جهان ـ كه برخي از آنها هنوز اولين سال مديريت خود را مي‌گذرانند گفت‌و‌گو كرده و از آنها خواسته تجربيات خود را از اولين سال حضور در هيأت مديره منعكس كنند. بخشي از سؤالات و پاسخ‌هاي مطرح شده را در زير مي‌خوانيد. وقتي به شما اعلام كردند كه به عنوان مديرعامل شركت انتخاب شده‌ايد، چطور خود را براي اين وظيفه آماده كرديد؟ روني لتن مديرعامل شركت اطلس كوپكو، سوئد: من از قبل مي‌دانستم كه قرار است مديرعامل بعدي شركت اطلس كوپكو باشم. با گونار بروك، رئيس قبلي شركت توافق كرديم كه تا آغاز كارم به من چهار تا پنج ماه زمان بدهند. بنابراين زمان كافي داشتم تا با برخي مسائل آشنا شوم و همچنين افراد شركت هم، توانستند خود را با اين تغيير جديد وفق دهند. به ‌علاوه ، به همراه بروك، سري به شركت‌هاي تجاري بزرگ‌تر زديم و اين كار هم كمك زيادي به من كرد، چرا كه تا آن زمان براي ظاهر شدن در محافل گسترده، تجربه چنداني نداشتم و اين تجربه براي من دنياي جديدي بود و به من زمان داد تا بتوانم با نقش جديدم بيشتر آشنا شوم و اعتماد به نفس بيشتري پيدا كنم. خوزه آنتونيو دو پرادو، مدير عامل شرك BRF برزيل: من فكر مي‌كنم مديرعامل جديد، با توجه به اين كه داخل شركت انتخاب شده باشد يا از خارج آن، با چالش‌هاي متفاوتي در اول كار خود مواجه است. كسي كه از داخل شركت انتخاب مي‌شود، بايد تفاوت‌هاي موجود با مدير قبلي را دريابد و هرچه سريع‌تر رويكردي با به كار بگيرد تا تيم اجرايي موجود را به صورت مثبتي مديريت كند. اما اگر عامل از خارج از سيستم بيايد، چالش اوليه او اين است كه قبل از ارائه هرگونه پيشنهاد براي تغييرات اساسي، به اندازه كافي فروتني به خرج دهد تا دريابد عملكرد كاري شركت چگونه و براي چه هدفي است. به هر حال، در هر دو مورد، مهم‌ترين نكته اين است كه از مديريت امور بيش از اندازه دور نشود. كانيونوجي، مديرعامل شركت كوماتسو، توكيو: براي هر مديرعاملي مهم است كه كار خود را با تجربيات كاملا متفاوتي آغاز كند. در غير اين صورت، در هر شكستن حصارهاي داخلي سازمان براي او مشكل خواهد بود. مديران واحدهاي تجاري شركت كوماتسو، در قديم حتي با هم صحبت نمي‌كردند؛ اما اين رويه در طول سال‌ها تغيير كرد. من تصميم گرفتم افراد را تشويق كنم تا جايي كه ممكن است با هم ارتباط برقرار كنند. بريتالدو سورس، مديرعامل شركت AES برزيل: يكي از مهم‌ترين فعاليت‌هاي مديرعامل در روزهاي اول اين است كه به همه افراد شركت، اعم از مديران، معاونين، ناظران و به طور كلي كارمندان توجه داشته باشد. بنا براين طرحي را پي‌ريزي كرديم كه در آن حداقل با 4000 نفر تعامل برقرار كردم و به هر كدام از افراد معرفي كوتاهي ارائه و سپس به مدت يك ساعت سؤالاتي را مطرح كردم. هدف اصلي اين كار اين بود كه با افراد شركت آشنا شوم و از آنها بيشتر بدانم. انياس سزارنتو، مديرعامل شرك گروپو پائو، برزيل: من خيلي فوري فهميدم كه با مسئوليت گسترده‌تري نسبت به قبل روبه‌رو هستم. گاهي اوقات تفكيك برنامه‌هاي فردي از برنامه‌هايتان به عنوان يك مديرعامل، كار بسيار دشواري است. براي اين كار، مجبور بودم مطالعه زيادي داشته باشم، درون انديشي كنم و تفكرات ذهني‌‌ام را به طور موثري تغيير دهم. در ابتدا، مجبور بودم با خيل عظيمي از موضوعات مختلفي كه يك مدير با آن روبه‌رو مي‌شود، دست و پنجه نرم كنم، اما به تدريج دريافتم كه در چه مواردي بايد متمركز شوم و زمانم را چگونه به چيزي كه واقعاً اهميت دارد، اختصاص دهم. يا اين‌كه سبك من به عنوان يك مديرعامل چگونه بايد باشد. مجبور بودم وقت بيشتري صرف كنم تا خودم را بهتر بشناسم و به اين نتيجه رسيدم كه پرورش سبك مديريتم به نتايج مثبتي منجر شده است. من فكر مي‌كنم همه مديران عامل تازه‌كار بايد زماني را صرف شناخت خود و اولويت‌هايشان كنند. * در اولين سال مديريت، آيا تصميم‌گيري راجع به اين كه شركت شما به يك دستورالعمل استراتژيك جديد نياز دارد را اولويت مهمي براي خود قرار داديد؟ ايان ليوينگستون، مديرعامل شركت BT گروپ لندن: من اين كار را ضروري نمي‌دانستم. افراد زيادي در اطرافم مي‌گفتند كه استراتژي جديدي تعريف كنم. در اين شرايط هر كس مي‌خواهد هنر خود را به نمايش بگذارد.اما در واقعيت، بهتر است از طريق پيشرفت عملكرد بنگاه‌، يك مبناي ثابتي را براي آن در نظر بگيريد. استراتژي‌هاي خوب زيادي وجود دارند و اگر قدرت اجرايي شما ضعيف باشد، همه آن‌ها با شكست مواجه مي‌شوند. * روني لتن، مديرعامل شركت اطلس كوپكو، سوئد: من در سال 2009، يعني در بحبوحه بحران مالي جهاني مديرعامل شدم. هيچ كس نمي‌دانست چه چيزي قرار است اتفاق بيفتد. بنابراين اولين اولويت من اين بود كه مطمئن شوم مي‌توانيم كسب و كارمان را حفظ كنيم؛ اگرچه هنوز بايد تغييرات ساختاري مانند بستن چند كارخانه را انجام مي‌داديم. دومين اولويت من اين بود كه مشتريان شركت را حفظ كنم، حتي اگر آن‌ها به تجهيزات جديد نياز نداشته باشند. * عثمان سلطان، مديرعامل شركت DU تله كام امارات: موقعيت‌يابي و خواسته‌هاي استراتژيك صحيح در ابتداي كار بسيار مهم هستند. براي اجراي تصميمات استراتژيك، پيدا كردن يك راه بهينه در همان ابتدا بسيار سخت است. به عنوان مثال، براي راه‌اندازي خدمات جديد شركت، نياز داشتيم خيلي سريع زيرساخت‌هاي اينترنتي را توسعه دهيم. براي حفظ زمان و افزايش بهره‌وري، تصميم گرفتيم اين كار را به بيرون از شركت واگذار كنيم. اين تصميم اگر چه در آن زمان تصميم درستي بود، اما امروز فكر مي‌كنم نمي‌توان ريسك موجود در اين كار را برآورد كرد، چون سرنوشت خود را به دست شركت ديگري مي‌سپاريد. اگر بار ديگر بخواهم اين كار را انجام دهم، ترجيح مي‌دهم انرژي بيشتري صرف توسعه منابع داخلي شركت و تسريع كار كنم تا اين كار داخل خود شركت انجام شود. * در اولين سال مديرعاملي، با اعضاي هيأت‌مديره چه كرديد؟ * رومين باش، مديرعامل شركت SES لوكزامبورگ: مورد من خيلي خاص بود. قبل از اين كه مديرعامل شوم، يكي از اعضاي غيراجرايي هيأت مديره بودم و اعضا را به خوبي مي‌شناختم. بعضي از مديران خودشان سهام شخصي داشتند و برخي ديگر فكر مي‌كردند آن‌ها بايد شركت را اداره كنند. بنابراين كاري كه بايد انجام مي‌دادم و فكر مي‌كنم آن را كاملاً ديپلماتيك انجام دادم، اين بود كه به تدريج حوزه قدرت را از هيأت‌مديره به سمت مديريت تغيير دهم. البته بديهي است كه تمامي تصميم‌گيري‌هاي مهم براي اداره شركت بر عهده هيأت مديره است، اما طرح‌هاي پيشنهادي در رابطه با استراتژي و روش كنترل شركت بايد از سوي مديريت صورت گيرد و سپس به هيأت‌مديره ارائه شود تا در مورد آن بحث كنند. * احمد عبدالكريم جولفار، مديرعامل شركت اتصالات امارات: به نظر من، هم‌سو كردن اهداف استراتژيك مديريت با اهداف هيأت‌مديره بسيار مهم است. برخي از اعضاي هيأت‌مديره شركت اتصالات، به خصوص افرادي كه از بخش خصوصي آمده بودند، هدفشان را فقط بر سود سهام و كسب سود در كوتاه مدت متمركز كرده بودند، در حالي كه صنعت فناوري ارتباطات يك سرمايه‌گذاري بلند مدت است. بنابراين، بايد در مسائل استراتژيك شركت به اتحاد بيشتري برسيم. اعضاي هيأت مديره قابليت‌ها و منافع متفاوتي دارند كه بايد به آن‌ها رسيدگي شود. * آندره ميشل بالستر، مديرعامل شركت سورين گروپ ميلان: ابتدا مي‌خواستم مطمئن شوم كه آيا هيأت مديره از آنچه در شركت انجام مي‌‌شود، به طور كامل آگاه است و از آن حمايت مي‌كند يا نه. وقتي مي‌خواهيد تغييرات ساختاري ايجاد كنيد، بايد مطمئن شويد كه هيأت‌مديره برنامه شما را تأييد مي‌كند. * براي تشكيل تيم جديد مديران اجرايي، اكثر مديرعامل‌ها معتقدند بايد افرادي كه كارآيي لازم را ندارند، به سرعت جايگزين كنند. آيا با اين كار موافقيد؟ * ايان ليوينگستون، مديرعامل شركت BT گروپ لندن: بله، اما اگر انسان خوبي باشيد، از اخراج كردن افراد لذت نمي‌بريد، حتي اگر بهره‌وري آن‌ها در حد متوسط باشد. اول تلاش مي‌كنيد به آن‌ها يك فرصت ديگر بدهيد، حتي اگر تجربه به شما ثابت كرده كه اميدي درباره آن‌ها وجود ندارد. از طرف ديگر، پيدا كردن فرد جايگزين، اغلب كار سختي است، به ويژه اگر بخواهيد فردي را خارج از سيستم براي يك پست مديريتي مهم استخدام كنيد. بنابراين در عمل، مجبور مي‌شويد با افرادي كه ممكن است خيلي از كارشان راضي نباشيد، همكاري‌تان را ادامه دهيد. *بريتالدوسورس، مديرعامل شركت روشه گروپ، سوئيس: يكي از اهداف كوتاه مدت اصلي من به عنوان مديرعامل اين بود كه تيم اجرايي شركت را يك دست كنم. مي‌دانستم بايد بسياري از مديران قبلي را عوض كنم، اما اين كار سختي بود كه به يك رويكرد چند حالتي نياز داشت. در شش ماه اول، تغييرات مورد نياز در سمت‌هاي مهم و كليدي شركت را اولويت‌بندي كردم. تغييرات بعدي به زمان و مراحل بيشتري نياز داشت. مجبور بودم به هيأت مديره نشان دهم با اين كه به آن‌ها فرصت دوباره داده‌ام، اما اين مديران اجرايي نمي‌توانند انتظارات ما را برآورده كنند. منبع: Strategy+Business مترجم: مريم رضايي