0

خلق نوآوری در شرکت­‌های بزرگ

 
nazaninfatemeh
nazaninfatemeh
کاربر طلایی1
تاریخ عضویت : خرداد 1389 
تعداد پست ها : 80574
محل سکونت : تهران

خلق نوآوری در شرکت­‌های بزرگ

استارت­‌آپ­‌ها تنها منبع الهام ­بخش شرکت­‌ها نیستند. برخی سازمان­‌ها برای دست­یابی به ایده‌­های نو از فضای آکادمیک و سایر مراکز آموزشی استفاده می­‌کنند.
 
وب‌سایت کسب و کار نیوز: شرکت فورد به‌تازگی تبلیغاتی منتشر کرده که در آن­ به تلاش­ها و تحقیقات این شرکت برای حل مشکلات حمل‌ونقل مردم پرداخته شده است. این روزها بسیاری شرکت­های قدیمی و بزرگ برای نشان دادن پیش‌گام بودنشان و در رقابت با استارت­آپ های نوظهور در بازار مانند واتس­اپ، اسلک و اسنپ‌چت دست به تحقیقات و اقدامات مشابه فورد می­زنند. ابداعات و نوآوری­های این شرکت­ها به‌ویژه در عرصه­هایی است که تحقیقات و برنامه­های توسعه داخلی به قدر کافی پاسخ‌گو نیستند.
 
با توجه به موج پیش­رونده تاکتیک­های نوظهور این شرکت­ها، جرمیا اویانگ و جیمی زیمانسکی به مطالعه عملکرد این شرکت­ها و چگونگی تنظیم تاکتیک­های اجرایی­شان بر اساس برنامه­های طولانی­مدت ابداع و نوآوری پرداختند. تاکنون گزارش­های زیادی درباره ابداعات شرکت­های مختلف منتشر شده است. اما در این مطالعه اویانگ و همکارانش تلاش کردند نشان دهند که آن­ها چگونه و با چه روش­هایی به این نوآوری­ها دست پیدا می­کنند، و هم‌چنین نقاط قوت و ضعف هر یک از این روش­ها چیست. اویانگ به همراه تیم خود 40 شرکت بزرگ را در طول شش ماه بررسی کرده تا بفهمند اولا ابداع و نوآوری چطور در این شرکت­ها تعریف می­شود، و ثانیا آن­ها چطور تلاش می­کنند تا تاثیر و کارآمدی خود را نشان دهند. در نتیجه این مطالعات آن‌ها به 10 روش اصلی­ مورد استفاده این شرکت­ها برای نوآوری و ابداع و تقویت سیستم­هایشان برای جلوگیری از ورشکستگی دست یافتند.
 
 

تیمی از متخصصان نوآوری

اولین و پرطرفدارترین روش که رویکردی درون‌سازمانی دارد و حدود 79 درصد از مشارکت­کنندگان آن را جزو سه برنامه اول خود برای نوآوری اعلام کرده­اند، گرد هم آوردن متخصصان تمام­وقت یا پاره­وقت برای پرورش استراتژی­های جدید و نظارت بر ابداعات است. طبیعی است که هرکسی نمی­تواند عضو این تیم باشد. لازم است این افراد علاوه بر تخصص در زمینه ارتباطات داخلی شرکت، سابقه درخشانی در زمینه ابداع و نوآوری داشته باشند، چراکه تاثیر بر روند فکری یک شرکت کار ساده­ای نیست.
 
اویانگ خاطرنشان می­کند که تیم­های تخصصی نوآوری،‌ بهتر از روش­های سنتی تحقیق و توسعه زمینه­های همکاری درون‌سازمانی را رصد می­کنند و درنتیجه می­توانند نوآوری را در بخش­های دیگری مانند بخش اجرایی، رضایت مشتری و حتی ایجاد کسب­و­کار جدید نیز گسترش دهند. با این وجود، نقطه ضعف این گروه­ها فقدان هماهنگی لازم با ساختار کلی شرکت­هاست،‌ به‌خصوص وقتی که پای تصمیم­گیری­های مهم در میان باشد. از این‌رو مدیران بخش نوآوری شرکت­های بزرگ عمدتا نه تازه فارغ­التحصیلان دانشگاهی، بلکه افراد با میانگین حدود 18.6 سال سابقه کار هستند، که باعث می­شود بتوانند به‌خوبی اذهان و بخش­های مختلف را با تغییرات جدید سازگار و هم‌تراز کنند.

مرکزی برای نوآوری

شرکت­هایی که به دنبال برنامه جامع­تری هستند، یک مرکز نوآوری ممتاز (CoE) راه­اندازی می­کنند که بخش­های مختلف شرکت از قبیل بازاریابی، ارتباط عمومی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و تولید را گرد هم می­آورد. اعضای این گروه مدیران ارشد هر بخش هستند. هدف اصلی این مرکز، استانداردسازی و برقراری موازنه و تعادل در نوآوری بخش­های مختلف است. برخورداری از این گروه باعث می­شود تمام واحدهای کاری به صورت یکسان و هم­تراز دست به یک تغییر بزرگ بزنند. نقطه ضعف این روش نیز این است که هریک از اعضای این گروه مسئولیت سنگینی در بخش خود دارند و نمی­توانند خود را کاملا وقف این کار کنند. با وجود دشواری هماهنگی شغلی اعضای این مرکز، هم‌چنان این روش برای حدود 61.4 درصد شرکت­های مورد مطالعه در اولویت بهره­برداری قرار دارد.

برنامه کارآفرینی

کارآفرینی یکی دیگر از روش­های درون‌سازمانی است که شرکت­ها از آن استفاده می­کنند. حدود 60 درصد از شرکت­های حاضر در نظرسنجی اویانگ از این روش به‌عنوان یکی از سه اولویت نخستشان یاد کردند. آن­ها در این روش به سراغ سرمایه­گذاری روی افرادی می­روند که از قبل در شرکت مشغول به فعالیت بوده و راه­کارهایی برای ارتقای سطح محصولات و رضایت مشتریان یا سایر مشکلات شرکت یافته­اند. اگرچه این نوع کارآفرینی درونی، موثر و مقرون‌به‌صرفه است و باعث اجرایی شدن ایده­های نو و گسترش و به اشتراک­گذاری کسب­و­کار می­شود، ولی شرکت­ها به‌راحتی حاضر نمی­شوند ریسک شکست را بپذیرند و به این کارمندان اعتماد کنند تا منابع مورد نیاز برای اجرایی شدن ایده­هایشان را در اختیار آن­ها قرار دهند.

نوآوری باز

روش­هایی که تاکنون مطرح شد، همگی رویکردی درون‌سازمانی دارند و از شرکای بیرونی کمک می­گیرند. حال به روش­هایی می­پردازیم که از این رویکرد جدا شده‌اند و از شرکای بیرونی کمک می­گیرند. اولین روش نوآوری باز است که در آن شرکت­ها از استارت­آپ­ها دعوت می­کنند تا با شرکتشان همکاری کرده و با تامین بودجه و سایر منابع از این کارآفرینان حمایت می­کنند. استفاده از هکاتون نیز از همین قبیل است. مثلا شرکت­هایی مانند گوگل، تویلیو،‌ توییتر و فیس­بوک هکرها را گرد هم می­آورند تا از تخصصشان برای رفع مشکلات نرم­افزاری خود استفاده کنند.
 
نوآوری باز باعث می­شود شرکت­ها به ایده­های اولیه زیادی دست پیدا کنند؛ چراکه تیم­های درونی ممکن است به یک روش خاص عادت کنند و نتوانند به‌راحتی راه‌کارهای جدیدی بیابند. نوآوری باز درواقع یک روش برد برد است. برندها بودجه اولیه استارت­آپ­ها را تامین می­کنند و درعوض در مدت زمان کوتاهی اطلاعات زیادی در آن زمینه کاری به دست می­آورند. این روش هم‌چنین باعث می­شود محصولات جدید سریع­تر وارد بازار شوند. با وجود دستاوردهایش، نوآوری باز ممکن است از دستور کار نوآوری در سایر بخش­های شرکت جدا مانده و با آن هم­خوانی نداشته باشد. به‌علاوه این روش نیازمند همکاری طولانی­مدت است و می­تواند هزینه زیادی داشته باشد.

تور نوآوری

به جای وارد کردن استارت­آپ­ها به داخل شرکت، شرکت­ها می­توانند به یک گردش و تور نوآوری بروند. در این روش مدیران یک شرکت از استارت­آپ­ها و کسب­و­کارهای جدید که در زمینه خود موفق بوده­اند، دیدن کرده و در همایش­های آن­ها شرکت می­کنند. از این طریق آن­ها به‌راحتی می­توانند اطلاعات زیادی کسب کنند، ایده­های جدیدی به دست آوردند و حتی شرکای جدیدی برای تجارت خود پیدا کنند. مسئله این است که انگیزه ایجادشده توسط این گردش­ها زودگذر است و اگر بلافاصله بعد از آن اقدام جدی صورت نگیرد، ممکن است همه چیز به حالت اول خود برگردد.

پست دیده ­ور نوآوری

نوآوری لزوما در نزدیکی پایگاه یک شرکت روی نمی­دهد. به همین دلیل بسیاری شرکت­ها در مناطق دوردست مانند سیلیکون ولی،‌ نیویورک، لندن و آسیا پست­های دیده­وری تاسیس کرده­ اند تا بتوانند اتفاقات جدید در حال وقوع در این مناطق را به‌خوبی رصد کنند. این دفاتر حتی می­توانند برای استارت­آپ­ها و کسب­و­کارهای موفق این مناطق گردهمایی ترتیب دهند و از اطلاعات آن­ها استفاده کنند. نکته منفی این پست­ها علاوه بر هزینه­ بر بودن این است که شرکت­ها به‌راحتی نمی­توانند شرایط و موقعیت مناطق دوردست را درک کنند.

مشارکت دانشگاهی

استارت­آپ­ها تنها منبع الهام­بخش شرکت­ها نیستند. برخی سازمان­ها برای دست­یابی به ایده‌­های نو از فضای آکادمیک و سایر مراکز آموزشی استفاده می­کنند. این روش در میان روش­های برون­سازمانی بیشترین کاربرد را داشته و حدود 54.4 درصد شرکت­های مورد مصاحبه آن را جزو اولویت­های خود دانسته­اند. با این روش، شرکت­ها می­توانند به جدیدترین موفقیت­های تکنولوژیک دست پیدا کرده، یا حتی نیروهای بااستعداد مناسب برای استخدام در شرکتشان را پیدا کنند. تنها مشکل این روش این است که مالکیت معنوی این ایده­ های جدید متعلق به دانشگاه است و نه خود شرکت­ها.

مشارکت با شتاب­دهنده‌­ها

هر شرکتی می­تواند یک شتاب­دهنده باشد و از ایده­های جدید و استارت­آپ­ها حمایت کند. مسئله مهم این است که کدام ایده یا استارت­آپ باید مورد حمایت و سرمایه­گذاری قرارد گیرد که بتواند تاثیر مثبتی روی فعالیت­های شرکت داشته باشد. به همین منظور شرکت­ها از شتاب­دهنده­های بزرگی مانند تک­استارز (TechStars) یا اورنج­فب (Orange Fab) کمک می­گیرند؛ شتاب­دهنده­هایی که تمامی ایده­ های نو و استارت­آپ­ها را رصد کرده و بهترین آن­ها را برای حمایت و همکاری انتخاب می­کنند.

سرمایه‌­گذاری در استارت­آپ

یکی از راه­های مناسب برای فهم نوآوری­ها، مشارکت در شرکت­هایی با فعالیت­های هم‌سو است. بسیاری از شرکت­ها از سرمایه­گذاری در استارت­آپ­ها به‌عنوان راهی برای جمع­آوری اطلاعات و تحقیق و توسعه استفاده می­کنند. به کمک این روش می­توان فناوری­ها، محصولات یا خدمات جدید را طوری هدایت کرد که درنهایت بتوانند به تولیدات شرکت اضافه شوند. بااین‌حال، هزینه­بر بودن این روش و ریسک بالای استارت­آپ­ها باعث می­شود شرکت­های زیادی به این روش تمایل نداشته باشند.

مالکیت کامل یک استارت­آپ­

یکی از روش­ها نیز می­تواند مالکیت استارت­آپ­ها باشد. برخی شرکت­ها معتقد­ند وارد کردن کامل یک استارت­آپ به شرکتشان برای ایجاد نوآوری و تغییر سبک کفایت می­کند. این روش نشان می­دهد که شرکت قصد دارد روی محصولات، خدمات یا روش خاصی برای ارتباط با مشتریان تمرکز کند. اما این روش علاوه بر هزینه زیاد، ممکن است با مشکلاتی از قبیل تفاوت زیاد و ناسازگاری یک استارت­آپ با ساختار فعلی شرکت روبه‌رو شود. دیگر این‌که هرچه یک استارت­آپ خوش‌نام­تر و دارای موقعیت بهتری باشد، ادغام آن با شرکت دشوارتر است.

امواج دائمی تکنولوژی­های جدید شرکت­های بزرگ را بر آن داشته تا برای اجتناب از واکنش­های ناگهانی و ناخودآگاه برنامه­های اختصاصی برای نوآوری و ابداع داشته باشند و در ساختار درونی­شان تجدید نظر کرده و خود را با این امواج هماهنگ کنند. الگوی مشترکی که بسیاری از شرکت­ها برای پاسخ به این امواج  به آن دست یافته­اند، این است: «انجام کاری که نیازهای مشتریان را برآورده کرده و مشکلاتشان را رفع می­کند، حتی اگر این کار با فعالیت­های کنونی شرکت ناسازگار باشد.» اما با وجود تمامی تلاش­های این شرکت­ها برای هم‌گام بودن با جدیدترین تکنولوژی­ها، چالش واقعی آن‌ها هم‌چنان به فرهنگ و روش درونی­شان مربوط می­شود.
 
به‌طوری‌که نتایج مطالعات نشان می­دهد مهم­ترین چالش­هایی که این شرکت­های بزرگ برای نوآوری با آن مواجه هستند، عبارت­اند از: پرورش فرهنگ و روحیه آزمایش و نوآوری در فضای درونی شرکت (%57)، هماهنگ­سازی دستورات کار و اهداف داخلی شرکت که با هم توازن ندارند (%56)، غلبه بر مدیران زیردست که در برابر تغییرات مقاومت می­کنند (%45) و حرکت به جلو و اجرایی کردن نوآوری­ها با وجود تصمیمات پیشین متفاوت و زمان ازدست­رفته (%33). بنابراین روش مهم و متمایزکننده شرکت­های موفق این است که قبل از انجام سرمایه­گذاری­های بزرگ و بدون منابع و هدف مشخص، روی فراهم آوردن یک فضا و بستر مناسب با افراد و نیروهای مناسب و مدیریت و توانمندسازی آن­ها تمرکز ­کنند.

از همه دل بریده ام،دلم اسیر یک نگاست،تمام آرزوی من زیارت امام رضـــــــــاست

شنبه 16 اردیبهشت 1396  6:27 PM
تشکرات از این پست
borkhar
دسترسی سریع به انجمن ها