برنامه ریزی راهبردی
اصولاً برنامه ریزی راهبردی، کامیابی بلند مدت است. یک عامل کلیدی برای اطمینان از موقعیت رقابتی سازمان، توانایی در برنامه ریزی مسیر آینده سازمان به طور واقع بینانه و موثر می باشد. آسیب شناس در چارچوب راهبردی، باید (هم با برنامه ریزی طولانی مدت و هم با برنامه ریزی میان مدت) اقداماتی را به طور نظام مند و اثربخش از حال تا آینده تحت عنوان اهداف راهبردی معنادار انجام دهد. آسیب شناس نباید برنامه ریزی عملیاتی کوتاه مدت را هم فراموش کند. همچنین، به منظور اطمینان از پیشرفت هماهنگ در اهداف شرکت، باید همه سیستم های برنامه ریزی در سازمان یکپارچه شوند.
فقدان برنامه های معنادار در سازمان، مدیریت را از فرصت هایی که در محیط قرار دارد، غافل می کند. واکنش مدیران را جهت تغییرات قابل پیش بینی بازار، عرضه محصول جدید و فشارهای رقبا یا حداقل تاثیراتی که به طور نظام مند می توان اعمال کرد، محروم می سازد.
رسالت اصلی
آسیب شناسی قبل از بررسی داده های بیرون از محیط تجاری شرکت ها، باید از اندیشه ی مدیریت عالی در مورد کسب و کار سازمان، اطلاع کافی داشته باشد.
رسالت و تعهد به انجام آن به عنوان تعیین کننده های اصلی سازمان برای برخورد اثربخش با محیط در نظر گرفته می شود.
تنظیم هدف یا رسالت به طور مبهم، دستورالعمل گیج کننده ای است اهداف مبهم باعث تعبیر و تفسیر زیاد می شود. تعریفی روشن و واضح از رسالت اصلی سازمان، به عنوان یک نیروی محرک در برنامه ریزی راهبردی مهم است.
تشریح کافی اهداف کلی، عینی و راهبردی، برای مجریان، راهنمای معنادار و مفیدی خواهد بود.
بررسی شرایط محیطی
برنامه ها تنها بر اساس تحلیل محیط درونی نمی باشد: امروز مدیران، زمان بیشتری را به پیش بینی محیط سخت، دردسر آفرین و تاثیرگذار بر آینده شرکت، صرف می کنند. از آنجائیکه مدیران شرکت در مورد آینده شرکت و شرایط تاثیر گذار محیطی همواره نگران اند؛ به طور رسمی و غیر رسمی، منابع قابل توجهی را برای آن اختصاص می دهند. آنها با استفاده از این اطلاعات، به طور مستمر در تشخیص تغییرات و روندها تلاش می کنند.
تقریباً همه عوامل، تحت کنترل سازمان نیستند، اگرچه تاثیر عمیقی بر آینده سازمان دارند. معمولاً شرکت ها حداقل باید عامل های محیطی زیر را شناخته و دنبال کنند.
• روندهای اقتصادی: نظیر نرخ تورم، هزینه مواد خام، هزینه های انرژی، نرخ تولید، نرخ بهره و دیگر عامل های اقتصادی بین المللی یا داخلی که بر سازمان تاثیر می گذارند.
• نیازهای قانونی: شامل مقررات دولتی برای صنایع ویژه و برنامه های دولتی که بر کیفیت و کمیت نیروی کار تاثیر گذار می باشد.
• پیشرفت های فنی
• اقدامات رقبا
• دسترسی به منابع انسانی

راهبردهای بازاریابی
برنامه ریزی بازار، مکمل توسعه و اجرای راهبردهاست. بازاریابی برای خودش یک اصل مهم محسوب می شود. با وجود این آسیب شناس باید دانش کافی برای ارزیابی اینکه آیا جنبه حمایتی عملیات شرکت تا حد کافی به دست آمده است یا خیر، داشته باشد.
بازاریابی معاصر بر اهمیت مشتری و تاکید بر رفع نیاز بازار استوار است. به دلیل تحولات بازار، بسیاری از مدیران سازمان ها، سریعاً کار خود را دوباره تعریف کرده و برای پاسخ گویی به مشتریان آن را توسعه می دهند و یا با شرکت های وابسته ادغام می شوند و یا تصمیم می گیرند وارد بازاری شوند یا نه. اماکار آسیب شناس در این زمینه ارزیابی خطرات و نتایج تصمیمات اجرایی است.
ساختار سازمانی
سازمان برای تحقق موفقیت آمیز رسالت، اهداف و برنامه هایش، باید ساختار کاری، افراد و نحوه انجام آن را مشخص کند. این ساختار باید هم ژرفا و اثربخشی را نشان دهد.
ژرفا: یعنی کنترل کافی مدیریت، بسیج مناسب منابع، امکاناتو تعریف ارتباطات متقابل بین واحد هایی است که باعث می شود، انتظارات مورد نیاز را برآورده سازد.
اثربخشی: یعنی تفویض اختیار کافی و حاکمیت در واحدهایی که تصمیم گیری در سطوح مناسب را بدون رده های مدیریتی غیر لازم و کنترلی شرکت، امکان پذیر می سازد. در نظریه طراحی کلاسیک، یک سازمان خوب، سازمانی است که ساختار از عملکرد پیروی کند. از جنبه تجاری، ساختار سازمان از کارکرد رسمی پیروی می کند و به وسیله رسالت، برنامه ها و اهداف سازمان تعریف می شود.
بعضی از معیارهای به کار رفته برای بررسی این نظریه، شامل موارد زیر می باشد:
• با چه کیفیتی ساختار سازمانی، اجرای وظایف را تسهیل می کند.
• تا چه حدی سازمان از کارکنان برای انجام کارها استفاده می کند و با چه کیفیتی این افراد با نیاز های شغلی متناسب شده اند.
• تا چه حدی سیستم پاداش، رفتار مطلوب را در بعضی از کارکنان تقویت می کند.
• چگونه اطلاعات و فرآیندهای تصمیم گیری به منظور تسهیل کارها به کار می رود.
منابع سازمانی
منابع سازمانی عموماً با شاخص هایی از قبیل اندازه شرکت ها، موقعیت شرکت در محیط تجاری و سود دهی تامین می شود. صرفاً داشتن منابع به این معنی نیست که می توان از آنها به طور اثربخش استفاده کرد یا اینکه برای شروع کار مناسب می باشد. در طرح آسیب شناسی، اصولاً آسیب شناس به این موضوع علاقه مند است که آیا منابع سازمانی کافی، برای برنامه های عملیاتی وجود دارد یا خیر.
این حقیقت که یک شرکت در زمان مشخص انواع خاصی از منابع موجود را ندارد، لزوماً به این معنی نیست که شرکت قادر به برآورده نمودن تقاضاهای مطرح شده راهبردی، نمی باشد. اگر سازمان بتواند چنین منابعی را از طریق تبدیل نوعی منبع به نوع دیگر به دست آورد، می توان برنامه ها و راهبردهای مورد نظر را اجرا کرد.
منابع مالی
وضعیت مالی موجود سازمان یکی از مهم ترین منابعی است که باید مورد ارزیابی قرار گیرد. سلامت مالی یک سازمان برای بقا آن اهمیت دارد، اما برای کارکنان بیشتر یک مسئله بی اهمیت است؛ چرا که این موضوع معمولاً در بالاترین سطح مدیریت مورد بررسی قرار می گیرد. معمولاً بررسی سلامت یک سازمان در حیطه آسیب شناسی توسعه ای قرار نمی گیرد؛ زیرا طبق روال عادی، حساب رسان مالی طی بررسی ها و رسیدگی های سالانه این کار را انجام می دهند. بلکه آسیب شناس به بررسی رویکرد مدیریت بیشتر علاقه مند می باشد تا اینکه بخواهد اهداف مالی شرکت را هدف گذاری و آنها را بررسی کند؛ چرا که نتایج فرآیند آسیب شناسی به احتما ل زیاد به سلامت مالی بلند مدت شرکت منجر خواهد شد. این بخش از آسیب شناسی باید توسط افرادی مجرب و با سابقه مناسب انجام گیرد. تعهدات مالی، هزینه های کار و عوامل مربوط به آن؛ مانند هزینه تورم در طرح آسیب شناسی مورد برسی قرار می گیرد. بنابراین، باید از هزینه های اضافی چه ثابت و چه متغیر که به نیاز های سازمانی از قبیل تسهیلات، مدیریت، تحقیق و توسعه، منابع انسانی و موارد دیگر مربوط می شود و سازمان آنها را تایید می کند، مطلع بود. معمولا این تعهدات به تصمیم هایی درباره تخصیص منابع که اصولا برکسب و کار شرکت تاثیر می گذارد منتهی می شود.
منابع فن آوری
سازمان های موفق مبتنی بر فن آوری از طریق حمایت از حق مالکیت معنوی، دارائی های وسیعی دارند با وجود این حتی برای سازمان هایی که ممکن است در این زمینه پیشرو باشند همگام بودن با تغییرات فن آوری از اهمیت اساسی برخوردار است. در عصر فن آوری اطلاعات، هیچ سازمانی نمی تواند خوش خدمتی کند؛ زیرا جایگاه خود را از نظر پیشرو بودن از دست می دهد و سرانجام سود یا بازارهایش را به شرکت های رقیب واگذار می کند.
آسیب شناس تنها باید به تشریح وضعیت موجود توسعه و فن آوری دانش فنی در شرکت بپردازد. چنین توصیفی باارزش است؛ زیرا به تعیین محصولات تولیدی منتخب در هر دو شرایط کوتاه مدت و بلند مدت رقابتی و تنظیم بودجه مورد نیاز در تحقیق و توسعه (به ویژه اگر پیرامون جهت دهی مجدد راهبرد مورد نظر باشد.) کمک می کند.

منابع فیزیکی
دارائی های فیزیکی از قبیل ذخایر نفتی، دارائی های غیر منقول، تجهیزات ساختمان ها از دیدگاه مدیران مهم هستند، ولی از نظر کارکنان عادی (به جز مواردی که محیط کاری، زیر حد استاندارد است.) اهمیت کمتری دارند.
دارائی های فیزیکی سازمان به حدی مهم هستند که یک پایگاه دارائی را تشکیل می دهند و تعیین می کنند که ساختار سازمان تا چه حدودی است؛ به ویژه اگر سازمان در تسهیلات تولیدی صنعتی سرمایه گذاری سنگینی کرده باشد. این بخش در آسیب شناسی از اهمیت نسبی کمی برخوردار است، شاید به این علت که هیچ اطلاعات جدیدی به آنچه که قبلاً مدیریت دریافته بود، اضافه نمی کند.
منابع انسانی
وجود منابع انسانی در سازمان، تعداد افراد، مهارت ها، خصوصیت ها، توانایی یادگیری، استعدادهای نهفته کارکنان و دیگر ویژگی های مربوط به عملکرد شغلی ، برای بقای اصلی سازمان ضروری است. منابع انسانی از بین همه دارائی ها به خوبی شناخته نشده است. این تقل قول که مدیریت آمریکایی افراد را هزینه می بیند تا منابع گزافه گویی بیش نیست به ندرت چیزی چه خوب، چه بد در زندگی سازمانی وجود دارد که به منابع انسانی برنگردد. تعداد کمی از مدیران درک می کنند که سرمایه گذاری اصلی زمانی است که آنها شخصی را استخدام می کنند. زمانی که مزایا و حقوق دائمی فرد طی سالها محاسبه و حق بازنشستگی در آخر به آن اضافه شود، یک کارمند عادی، دارائی یا بدهی یک میلیون دلاری محسوب می شود. اطلاعات ناقص یا عدم اطلاعات درباره توانایی نیروی کار موجود، به ویژه در صنایع دارای فن آوری بالا برای تحقق طرح های شرکت، می تواند نتایج راهبردی خطرناکی را به همراه داشته باشد. بسیاری از شرکت ها به دلایلی از قبیل مهارت های متفاوت مورد نیاز و پیشرفت های فن آوری، اندیشه های گذشته را مورد منابع انسانی مجدداً مورد ارزیابی قرار داده اند.
الگوهای ترک خدمت کارکنان
احتمالاً به عنوان بحرانی ترین مشکل می توان از آن یاد کرد. یک سازمان بدون کارکنان لایق و شایسته نمی تواند توزیع یکسانی از قابلیت های فنی، اجرای یک برنامه عملیاتی یا راهبردی اثربخش و رقابتی در بازار داشته باشد.
نرخ ترک خدمت نباید آنقدر پائین باشد تا سازمان تا سازمان قدیمی و عقب افتاده شود. همچنین، این نکته که ترک خدمت گسترده، گرانتر از حد تصور افراد است باید مورد تاکید قرار گیرد. به محض اینکه زمان هدر رفته برای رسیدن به بهره وری، هزینه های کاریابی، مصاحبه های مدیریتی و امثال آن را جهت جایگزینی فردی دیگر در نظر بگیریم، تاثیر واقع از دست دادن کارکنان موجود، گیج کننده است. بعضی سازمان ها ترک خدمت را به عنوان یک عامل ارزیابی عملکرد مدیران خود، در نظر گرفته اند.
ارزیابی عملکرد
یک برنامه ارزیابی جامع و اثربخش با ابزاری مناسب، ارزیابی دقیق و واقعی از نقاط قوت و ضعف کارکنان به دست می دهد. بعلاوه باعث بررسی معنادار عملکرد و گفتگو با هر یک از کارمندان به منظور دریافت بازخورد و در نتیجه شناخت توان و عملکرد آنها می شود. برای اکثر مدیران، ارزیابی عملکرد، نگرانی های زیادی را به همراه دارد؛ زیرا به طور ذاتی مشکل فقدان آموزش و عدم آمادگی ، می تواند عاملی در پائین بودن عملکرد تلقی شود. همچنین، ممکن است نگرش کارکنان رده پائین نسبت به ارزیابی، نگرانی اساسی تری باشد.

:منبع کتاب

آسیب شناسی سازمانی
نویسنده : آندرو مانزینی