کلیدهای موفقیت

  از دیدگاه اسلام ، مدیریت تكلیف است نه حق . مدیران پرورش یافته در مكتب آسمانی اسلام ، خدمت در منصب مدیریت را تكلیف شرعی خود می‌دانند و معتقدند كه مدیریت ، وظیفه است نه سودجویی .
اندیشمندان بزرگ اسلامی و حقوقدانان مسلمان ، هر كدام پیرامون حق و تكلیف از جنبه‌های مختلف بحثهای مبسوط و مفیدی نموده‌اند.
ما در اینجا جهت روشن شدن مطلب، تنها به شرایط حق و تكلیف اشاره می‌نماییم تا مشخص شود كه چرا مدیریت، تكلیف است .
الف) شرایط حق :
۱) حق امری ثابت و پابرجاست (چه صاحب حق قدرت بر احقاق آن داشته باشد و چه نداشته باشد) .
۲) بالغ و نابالغ ، بزرگ و كوچك ندارد.
۳) عاقل و مجنون ندارد .
۴) علم و آگاهی نیز نمی‌تواند در حق تأثیر بگذارد .
۵) اختیار و آزادی و یا اجبار و اكراه در حق مؤثر نیست .
ب ) شرایط تكلیف :
۱)بلوغ : رشد لازم جسمی
۲)عقل : رشد لازم عقلی
۳) علم : آگاهی به موضوع و موارد تكلیف
۴) قدرت : داشتن توانایی بر انجام تكلیف
۵) اختیار : زمینه مناسب و آزادی لازم برای انجام تكلیف[۱][۱]]
با توجه به شرایط مذكور ، به خوبی روشن می‌گردد كه مدیریت ، تكلیف است نه حق و آنان كه در مناصب اجتماعی ، پست و مقام را وسیله سودجوییهای خویش قرار می‌دهند و در واقع مدیریت را حق خویش می‌دانند از این حقیقت آشكار غافلند .
همچنین این كه در روایات از مدیریت به عنوان امانت یاد شده است و خداوند نیز در قران فرمان داده كه « امانتها را به صاحبانش برگردانید ». [۱][۲]]نیز به خوبی بیانگر این است كه مدیریت ، تكلیف است زیرا اگر حق بود ، برگرداندن آن به صاحبانش معنایی نداشت !
امام علی ( ع ) وقتی مسئولیت اداره سرزمین پهناور مصر را به مالك اشتر نخعی می‌سپارد او را متوجه تكلیف بودن مدیریتش می‌نماید و به او توصیه می‌كند : « مهربانی با مردم را پوشش دل خویش قرار داده و با همه ، دوست و مهربان باش . مبادا هرگز چونان حیوان شكاری باشی كه خوردن آنان را غنیمت دانی ، زیرا مردم دو دسته‌اند : دسته‌ای برادر دینی تو و دسته دیگر همانند تو در آفرینش می‌باشند [۱][۳]]
از بیان امام به خوبی برمی‌آید كه مدیر هرگز حق ندارد كه با زیردستانش هر گونه كه می‌خواهد و دوست دارد ، رفتار نماید و مكلف است با آنان رفتاری انسانی ، دوستانه و صمیمی داشته باشد . چنانچه در نامه دیگری كه به یكی دیگر از فرماندارانش به نام « اشعث بن قیس » نیز می‌نویسد این نكته را صریحاً خاطر نشان ساخته ، می‌فرماید : « مدیریت و حكمرانی برای تو طعمه نیست ، آن مسئولیتی است بر گردن تو و كسی كه از تو بالاتر است ، از تو خواسته كه نگهبان آن باشی و وظیفه نداری كه در كار مردم به میل و خواسته شخصی خود عمل كنی و یا بدون ملاك معتبر و فرمان قانونی ، به كار بزرگی دست بزنی » .[۲][۴]

۱) نگرشی بر مدیریت اسلامی – ص ۴۰ .
۲) سوره نساء – آیه ۵۸ .
۳) نهج البلاغه – نامه ۵۳ .
۴) نهج البلاغه – نامه ۵ .     مدیریت علوی

  شاید آرزوی هر کدام از ما، این عنوان باشد که چگونه می‌توانیم بر مافوق خود، مدیریت کنیم؟ بسیار آسان است به سهولت قابل دسترسی است. به سرعت می‌توان به آن رسید. اگر این تمرینات را انجام دهید:
۱. قلباً و همیشه صادق باشید:
صداقت، گوهر گرانبهائی است که صاحب خود را همیشه به مقصد می‌رساند. صداقت، شرط اصلی اعتماد است.
▪ صداقت را تنها نباید بر زبان جاری نمود، بلکه باید در رفتار پدیدار نمود.
▪ صداقت را تنها نباید بر چشم‌ها جاری نمود، بلکه باید در دیدار پدیدار نمود.
▪ صداقت را تنها نباید بر گوش‌ها جاری نمود، بلکه باید در شنیدن پدیدار نمود.
▪ صداقت را تنها نباید بر دست‌ها جاری نمود، بلکه باید در عمل پدیدار نمود.
▪ صداقت را تنها نباید بر پاها جاری نمود، بلکه باید در طریقت پدیدار نمود.
▪ باید با صداقت اندیشید، با صداقت شنید، با صداقت دید، با صداقت گفت، با صداقت عمل نمود و با صداقت طی طریقت نمود.
۲. همیشه اعتماد به نفس داشته باشید:
اطمینان از خود را سرلوحه امور خود قرار دهید. با متانت و بی‌منت بر امور سوار و مسلط باشید. به مثبت‌ها فکر کنید و منفی‌ها را پایمال کنید. به بله‌ها لبخند بزنید و به نه‌ها اخم کنید. بر غم‌ها مسلط باشید و بگذارید شادی‌ها بر شما مستولی گردند، نه این که بر شادی‌ها مسلط باشید و بگذارید غم‌ها بر شما مسلط شوند. به رسیدن به هدف بیندیشید و مشکلات و راه حل مشکلات را بررسی کنید، نه این‌ که به مشکلات و راه‌حل مشکلات بیندیشید و رسیدن به هدف را بررسی کنید. با یاد خدا و توکل به خدا، کمربند همت را ببندید نه کمر را به بند همت بنده خدا تکیه زنید. خود را اشرف مخلوقات بدانید نه بازیچه مخلوقات. حکمت خداوند را در سعی و تلاش بی‌وقفه و بی‌پایان بدانید نه بر پیش آمدها.
۳. انتقادپذیر باشید و تحول‌خواه:
چنین گفت بوذرجمهر حکیم که همه چیز را همگان دانند. انتقاد با انتقام راهی جدا است. باور کنید انتقادات سازنده و پیشنهادات راهگشا، راهگشای سازنده است نه تخریب شخصیت ما. انتقاد شنیدن با دهن‌بین بودن راهی جدا است، باور کنید از یک نقطه امکان ندارد تمامی زوایا را دید، حتی با تیزبین‌ترین چشم‌ها، تحول‌پذیر بودن، با هر دم یک مزاج داشتن، راهی جدا است. باور کنید تحول با تحول‌پذیری ایجاد می‌شود. مبادا هرگز انتقاد را به انتقام تبدیل کنیم و یا بگذاریم تبدیل شود. انتقاد را هدیه‌ای از دوستان خود بدانیم و از آنها بخواهیم که این هدیه حیاتی را دایم به ما هدیه نمایند. همان‌گونه که محیط کاری و مسکونی خود را به سیستم اعلام حریق و اعلام خطر مجهز می‌نمائیم، وضعیت کاری و رفتاری خود را هم به سیستم ایمنی انتقادات سازنده و پیشنهادات راهگشا مجهز نمائیم.
۴. در انتظار پاداش الهی باشید:
بر این باور باشید که شیرینی کار خوب را با یک جعبه شیرینی عوض نکنیم، بلکه با دنیائی از شیرینی جایگزین نمائیم. چرا که جعبه شیرینی خورده می‌شود و مضرات جسمانی فراوانی مانند بالا رفتن چربی را به دنبال دارد اما شیرینی یک کار خوب، برکاتی ویژه و ماندگار را به دنبال دارد. رسیدن به هدف و برابر شدن با ناملایمات را با ذکر: خسته شدم و بی‌خیال و نامردی، همراه نکنید بلکه با این معجون زمزمه کنید که: گر به شوق کعبه خواهی زد قدم، سرزنش‌ها گر کند خار مغیلان غم مخور. پاداش را چشم داشت ندانید. پاداش را شهد بهتر رسیدن به هدف بدانید. عشق را به عشوه مفروشید. عشوه را به عشق ارزانی دارید. قضاوت را در رضایت خداوند بدانید نه رضایت را در قضاوت بندگان. پیشرفت دیگران را موفیت خود بدانید نه موفقیت دیگران را در گروی پیشرفت خود. به پیشرفت خود و ماندن دیگران فکر نکنید بلکه به ماندن خود و پیشرفت جمع بیندیشید.
۵. کلید‌دار باشید نه قفل‌گذار:
کلید و قفل، مکمل یکدیگر هستند اما متضاد هم. برای بلند شدن از جایگاهی به دو گونه می‌توان عمل کرد: یکی دست بر روی شانه دیگران گذاشت و دیگران را به سمت پائین فشار داد تا خود بلند شویم و دیگر این‌که زیر بازوان دیگران را بگیریم و با هم بلند شویم. در روش اول، باید هر لحظه در انتظار شانه خالی کردن دیگران بود و در روش دوم، هر لحظه در انتظار بالا رفتن بیش از پیش. باید پیام رسان بود نه خبر رسان، چرا که پیام‌ها می‌مانند و خبرها لحظه‌اند و ابر گذرا. بیایید باور داشته باشیم که سختی‌ها فانی‌ هستند و سرسختان باقی. بیایید فرصت‌ها را غنیمت شمریم نه غنیمت‌ها را شمارش. بیایید طراح حل مسأله باشیم نه طراح مسائل. بیایید دیگران را یار باشیم نه بار. بیایید رنگین کمان بعد از باران باشیم نه خرابی‌های بعد از باران.     مجله موفقیت
 

  یکی از دشوارترین چالش هایی که هر کس ممکن است در محل کار خود با آن روبرو شود، این است که بدون اعمال هیچ گونه قدرتی، پروژه ای را مدیریت نمایید. در دنیای سازمان یافته امروزی که معمولا شرکت ها کارهای خود را به تیم های همه کاره واگذار می کنند، احتمال برخورد با یک چنین شرایطی چندان دور از تصور نیست؛ اما آیا امکان پیروزی تحت این شرایط هم به همان اندازه راحت می باشد.
چه یکی از کوچکترین افراد تیم باشید چه یک مقام ارشد، نباید فراموش کنید که در هر زمان می توانید تاثیر بسزایی بر روی کاربری گروه داشته باشید. همیشه به خاطر داشته باشید که بدون توجه به سمت فعلی، کاری کنید که چشم مقامات ارشد به شما خیره شود. همچنین با تلاش فراوان مرزها را پشت سر بگذارید و به جلو پیش روی کنید.
در این قسمت باید اشاره کرد که حتی با رضایت مقامات بالا، مدیریت بدون وجود اختیار و قدرت کار آسانی نخواهد بود. همیشه مقوله هایی نظیر انگیزه و برخورد ارزش های افراد می تواند به راحتی مشکلاتی را برای شما ایجاد کنند. اما راههایی وجود دارد که از طریق آن "شخصی نگری" از میان برداشته می شود و شما را در راه انجام یک پروژه موفق و کامل راهنمایی می کند.
حال به راستی چه چیز می تواند موفقیت را از شکست جدا کند؟ چگونه می توانید مطمئن شوید که تعداد بردهایتان از باخت ها بیشتر است؟ به جای اینکه آخر و عاقبت کارهایتان را به بخت و اقبال واگذار کنید، می توانید با بهرگیری از روش های زیر، امر مدیریت بدون وجود سیطره قدرت را به راحتی هدایت کنید.
● ایجاد اعتماد و ارزش
در موقعیت هایی که ۱) با افراد نا آشنا کار می کنید ۲) هیچ سلطه مشخصی بر روی کارکنان ندارید ۳) خطر تغییر ناگهانی وجود داشته باشد: اهمیت دارد تا شما فضایی از اعتماد و احترام و ارزش به وجود آورید.
زمانی که با افراد نا آشنا کار می کنید، و یا در زمان بروز مشکلات، این تنها اعتبار است که به کمک شما می آید. همانطور که می دانید افراد در این حالت تمایل دارند تا پیش داوری هایی در مورد خلق و خو و عادات شغلی شما داشته باشند. در این حالت باید تا آنجایی که می توانید تلاش کنید تا افکار نا مناسب و برداشت های منفی دیگران نسبت به شما از بین برود.
با برگزاری جلسات هماهنگ از روند کاری گروه با خبر شوید. پیشنهاد های جدیدی که به ذهنتان خطور می کند را در این جلسات مطرح کنید و اجازه دهید که تیم به طور دسته جمعی در آن مورد نظر داده و جمعا به نتیجه برسند. با برقراری ارتباط متقابل و ایجاد فضای روشن، دیگر هیچ جایی برای بروز عناد باقی نمانده و هیچ کس بهانه ای برای به وجود آوردن مشکل، پیدا نمی کند.
یکی از بهترین راهها برای شروع، این است که اولین پیشنهاد از جانب خودتان مطرح شود و اجازه دهید تا دیگر اعضای تیم به طور آزاد به انتقاد نظریات شما بپردازند. برای مثال اگر پیشرفت گروه روند کندی دارد، اجازه دهید تیم نظر شما را در این مورد بداند، از این طریق خیلی راحت تر راهکارهایی برای پیشرفت به وجود خواهد آمد. اجازه دهید تا آنها تجزیه تحلیل شما را تصدیق و یا رد کنند، و نظرات و عقاید شخصی شان را نیز بازگو نمایند.
حسن نیت خود را به همه ثابت کنید. در غیر اینصورت دیگران می توانند با مشاهده یک اشتباه و یا شکست در کارهایتان از شما انتقاد کنند. منعکس کردن "چهره نورانی" باعث می شود تا دیگران، تنها خصوصیات مثبت را به شما نسبت دهند و صرفا جنبه های مثبت اخلاقیاتتان را در نظر بگیرند. به همین دلیل لازم است که همواره تعهدات خود را، هر چند خیلی کوچک باشند، عملی کنید. ( به عنوان مثال اگر می گویید تماس می گیرید، حتما باید این کار را انجام دهید).
● خصوصیات و علایق شخصی
شما نمی توانید کسی را مجبور کنید که متعهد باشد. میزان انرژی و تلاشی که هر یک از افراد در کارها از خود بروز می دهند، نشان دهنده میزان علاقه آنها به موفقیت پروژه می باشد.
حتی اگر شما در سمت مدیریت قرار دارید، باز هم باید کاری کنید تا آنها احساس کنند شما هم پا به پای آنها در گیر کارها هستید. اگر به آنها با دیده حقارت بنگرید، چیزی نمی گذرد که دیواری از مخالفت در برابر عقاید شما به وجود می آید.
در مقابل هر چه بر روی همکاری و اشتراک بیشتر بر روی تصمیم گیری ها پافشاری کنید، تعهد کارکنان نیز بالاتر می رود. از این گذشته در هنگام بروز مشکل و یا اشتباه تمام انگشت ها بر روی یک فرد بخصوص نشانه نمی رود. به همین دلیل سعی کنید تا مدت زمانی را بر روی تصمیم گیری های دسته جمعی صرف کنید تا همه راضی باشند.
همچنین برای رسیدن به موفقیت بیشتر و متقاعد کردن تمام افراد، از کارمندان با سابقه و با تجربه دعوت کنید تا در حضور همگان دلیل انتخاب پیشنهادی خاص را توضیح داده و تشریح کنند. اگر کسی نظر بهتری داشت این اجازه را بدهید تا او هم در بحث شرکت کرده و عقاید خود را با ارائه مدرک و دلیل در اختیار دیگران قرار دهد. این کار انگیزه آنها را بالا برده و روند پیشبرد پروژه را نیز تا حد بسیار زیادی تسریع می بخشد.
در آخر همواره بر روی رفتار و خوصوصیات خودتان نیز دقت لازم را مبذول فرمایید. حضور تمام افراد گروه در پروژه دلیل خاصی دارد.
امتیازهای انحصاری برای اعضای تیم در نظر بگیرید
به آنها نشان دهید که برایشان ارزش قائل هستید. مدیران و یا سرگروههایی که حاضرند کارهایی را در قبال وظیفه شناسی اعضای گروهشان انجام دهند، ثابت می کنند که خودخواهی های خود را کنار گذاشته و به ترقی گروه فکر می کنند.
یکی از راههای اثبات حسن نیت به اعضای گروه این است که اگر اشتباهی از یکی از افراد تیم سر زد، با جرات تمام در مقابل دیگران بایستید و مسئولیت آنرا به عهده بگیرید.
در یک چنین موقعیت های استرس زایی، تعلل در به عهده گرفتن اشتباه، و یا تمایل به خودمحوری، باعث می شود تعهد، انسجام و اتحاد گروه که یک عمر برای رسیدن به آنها زحمت کشیده اید، از بین برود. اعضای تیم باید به شما به عنوان یک راهنما و رهبر اعتماد داشته باشند و باورتان کنند. آنها باید بتوانند به راحتی به شما اطمینان کنند. اگر چنین اتفاقی نیفتد به کندی از شما پیروی خواهند کرد و پایشان در انجام کارهایی که از جانب شما تعیین می گردد، می لرزد.
فداکاری های شخصی به راحتی دشمنی، عناد و مخالفت را خلع سلاح می کند. با این کار هم گروهی های شما متوجه می شوند که رسیدن به موفقیت برایتان از منافع شخصی ارزشمند تر است. همچنین احتمال اینکه تصور شد درگیر سیاست های کاری هستید به صفر می رسد.
● نمونه کامل یک مدیر باشید
در بسیاری از سازمان ها تمام افراد به دنبال یک "قهرمان" و یا " اسوه" ای هستند که در هنگام بروز مشکلات، سختی ها، تغییرات و سایر موارد اینچنینی از او پیروی کنند و دست کمک به سوی او دراز کنند. این امر در پروژه های کوچک تر نیز به همین منوال است. رعایت یک یا دو اصل اخلاقی معمولا شما را به صورت اسطوره و الگویی برای دیگران تبدیل می کند.
از خود چهره ای بسازید که دیگران در جستجوی آن باشند و از آن الگو برداری کنند. موفقیت های فردی یا گروهی را جشن بگیرید و آنها را تشویق کنید تا انگیزه ای برای تلاش بیشتر پیدا کنند. کاری کنید تا دیگران متوجه شوند که خودشان هم می توانند با رسیدن به موفقیت، از چنین لذت هایی برخوردار شوند.
بسیاری از سازمانهای بزرگ تجاری برای فروشندگان کارامد خود جشن می گیرند و از آنها قدردانی می نمایند، از این طریق نظر کارکنان دیگر هم جلب شده و تلاش می کنند تا کارهایی انجام دهند که روزی از خودشان تشویق به عمل آید. شما نیز باید در داخل گروه خود کار مشابه را انجام دهید. اگر فرد خاصی باعث شد تا گروه به موفقیت چشمگیری دست پیدا کند باید این مطلب در پیش روی همگان اعلام شده و از او تشکر و قدردانی به عمل آید.
به منظور حفظ سرعت و توجه باید نسبت به کوچکترین موفقیت ها نیز از خود خوشحالی نشان دهید. ترقی های اینچنینی به اعضای تیم اعتماد به نفس خاصی اضافه می کنند.
● پیشرفت بدون اعمال قدرت
مدیریت بدون سلطه گرایی، امر ساده ای نیست. اما دشواری این مقوله هیچ چیز را عوض نمی کند و شما باید همواره آمادگی برخورد با موقعیت هایی که مشمول این شرایط می شوند را داشته باشید.
اگر با چنین شرایطی مواجه شدید – و مطمئنا هم مواجه خواهید شد- باید به خاطر داشته باشید که تمام مدت متواضع و فروتن باقی مانده و از افراد متخصصی که اطرافتان هستند تشکر کنید. زمان بروز چنین شرایطی تنها پیروی از دیپلماسی است که می تواند شما را به موفقیت نزدیک کرده و وقوع آن را تضمین کند.
تمام شیوه های ذکر شده را به عنوان تکلیفی برای ارتقای سمت شغلی فعلی خود، تمرین کنید. به هر حال موقعیت هایی پیش می آید که مجبور هستید عکس العمل نشان دهید و هیچ چیز بهتر از آمادگی نیست .    

  قابلیت به كارگیری نیروی انسانی را می توان به صورت گستره ای تعریف كرد كه در آن، افراد باتوجه به دانش ومهارت خویش جذب كسب و كارهای مرتبط می شوند. بنابراین، مفهوم مزبور به ماهیت استخدام و الگوی فعالیتهای كسب وكار بستگی دارد. این مقوله به جریان دانش و رفتارهای مناسب كاری از سوی كاركنان به سمت سازمانها اشاره دارد و گاه با مفهوم امنیت شغلی كه موضوعی مرتبط با میزان پایداری روند فعالیتهای افراد است، در چالش است. تشكیل گروههای كاری مختلف و درگیری افراد در دسته های مختلف كاری، فضایی را ایجاد كرده است كه متفاوت ازتعاریف سنتی اشتغال است. مهمترین موضوع در چنین شرایطی، تمركز بر فرایند كلی حاكم بر كسب و كار و ایجاد روند روبه توسعه و پویایی در آن است. این امر، افراد را نسبت به فراگیری دانش و مهارتهای جدید حساستر كرده است و نسل نوین كاركنان دانشمدار را پدید آورده است. این موضوع در فناوریهای نوین و از جمله، اطلاعات و ارتباطات از وضوح بسیار بالایی برخوردار است.
در اتحادیه اروپا، فعالان خبره در عرصه فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) حدود ۷/۱ درصدكل كاركنان را تشكیل می دهند. در این میان، سهم هلند با ۲/۳ درصد، بالاترین و یونان با ۶/۰ درصد كمترین است. ۷۰ درصد از افراد مزبور را مردان تشكیل می دهند و سن بیش از ۷۰ درصد از آنان بین ۲۵ تا ۴۰ سال است.
آزادبودن كسب و كار ارتباطات و توسعه اینترنت و تلفن همراه در شش سال اخیر باعث گسترش بازار مزبور شده است و تقاضای زیادی را از سوی بخشهای پشتیبانی و مشتریان نهایی نسبت به مهارتهای افراد خبره فناوری مزبور به دنبال داشته است. با این حال، شواهد حاكی از كاهش تمایل خبرگان فناوری اطلاعات و ارتباطات اروپا به افزایش دانش، مهارتها و انعطاف پذیری در مقابل شرایط جدید كاری و كسب شیوه های جدید است. علل عمده این امر را می توان به ركود اقتصادی پس از سال ۲۰۰۱ و كاهش توجه به شیوه های خلاقانه و مبتكرانه مشابه با دهه ۱۹۹۰ نسبت داد. سازمانها نیز در زمینه توسعه كاركنان در زمینه مزبور توجه كمتری از خود نشان می دهند كه علت اصلی آن نیز همان محدودیت خبرگان است.
ازطرف دیگر، بسیاری از فعالیتهای مربوط به فناوری اطلاعات همچون اینترنت و كسب و كارهای مبتنی بر فناوری مزبور در كشورهایی همچون: آلمان، ایتالیا و نروژ به اشباع رسیده است، ولی دركشوری همچون هلند هنوز به عنوان یك مسئله مطرح است. دراغلب كشورهای مزبور بر فعالیتهای نرم همچون: نظامهای ارتباطی انعطاف پذیری، كارگروهی ومشاوره تاكید می شود و كمتر به مهارتهایی همچون توسعه نظامها و نرم افزارها توجه می شود. همه این موارد به دلیل توجه ویژه بر بهبود كیفیت خدمات قابل ارائه به مشتریان است. مدیران كسب و كارهای كوچك و متوسط توجه ویژه ای به نیازهای بازار و باقی ماندن در عرصه رقابتی دارند و نیروی انسانی را در این راستا به‌كار می گیرند.
بنابرنظرات ارائه شده ازسوی مدیران شركتهای فعال در زمینه فناوری اطلاعات و ارتباطات، توسعه مهارتهای افراد در زمینه موضوعهای سخت فقط به درد مواقع بحرانی می خورد و در شرایط عادی نیازی به این امر نیست. براین اساس، آنان حساسیت چندانی به سن افراد نشان نمی دهند و تفاوت چندانی بین گروههای سنی مختلف نمی بینند.
موضوع قابل توجه دیگر در شركتهای كوچك و متوسط اروپایی فعال در زمینه فناوری اطلاعات و ارتباطات، فعالیتهای منقطع و محدود به مرزهای كشور متبوع است. براین اساس، آنها تمایل كمتری به یكپارچگی و تشكیل گروههای قویتر دارند.

یزدان محمدبیگی

  برای اینکه بتوانیم بر وقت خود بهتر مدیریت کنیم ،‌می‌بایست پنج گام برداریم . شما با انجام این پنج مرحله می‌توانید مدیریت بروقت خود را بهبود بخشید .
● این پنج گام عبارتند از :‌
▪ درک ارزش وقت
▪ رفع آفات
▪ تقسیم اوقات
▪ نظیم برنامه
▪ تصمیم بر اجرا
هر یک از موارد فوق مکمل مورد قبلی خود است رها کردن چند مرحله و پرداختن به یک از آنها نمی‌تواند شما را یاری دهد : باید کوشش کنید که در کلیه موارد موفق شوید ، تا نتیجه نهایی کسب گردد .
● درک ارزش وقت :
درک ارزش وقت ، مهمترین گام در راه بهبود مدیریت وقت است . قدم نخستینی است که اگر درست برداشته شود آگاهی برای رسیدن به مقصد را در طول مسیر به فرد می‌دهد . غفلت از ارزش زمان است که باعث می‌شود فرد به آفات وقت خود توجه نکند ،‌در پی تقسیم اوقات خود و برنامه ریزی در زندگی نبوده و مصمم از استفاده بهتر از وقتش نباشد .
● تقسیم اوقات :
‌تقسیم اوقات گام مهمی برای تنظیم برنامه روزانه به حساب می‌آید . اکثر کسانی که نمی‌توانند مدیریت موفقی بر وقت خود داشته باشند ، در حقیقت قادر به تقسیم اوقات خود نیستند .
▪ در تقسیم اوقات باید به سه اصل توجه نمود .
الف) ‌تفکیک اوقات
ب ) اولویت بندی اقدامات
ج ) بهبود مدت اجرا
هر یک از موارد فوق ،‌جایگاه ویژه‌ای در مدیریت وقت دارد و باید در به کارگیری آنها دقت نمود .
● رفع آفات :
برای رفع آفاتی که باعث اتلاف وقت می‌شوند . باید دو مرحله را پشت سر گذارد . اول شناسایی آفات که از این طریق به آفات وقت خود پی خواهیم برد . دوم : مبارزه با آفات که راه حلهای لازم برای رفع آفات را به ما نشان داده و عمل به آنها منجر به از بین رفتن آفات به از بین رفتن آفات وقت خواهد شد .
▪ ما به سه نوع آفات وقت روبرو هستیم :
۱)آفات خود که به خلقیات فردی ما بر می‌گردد .
۲) آفات دیگران که به علت خلقیات دیگران و به دلیل ارتباط ما با آنها بر ما تحمیل می‌شود .
۳) آفات اتفاقات و حوادث : که در اختیار ما نیست و گذشت روزگار بر ما تحمیل می‌کند اگر چه ممکن است بعضی از آنها به علت عدم توجه ما و یا دیگران اتفاق افتد . البته تجربه نشان داده است که بیشترین آفات وقت برای هر فرد آفات خود است .
یکی از راههای مناسب برای شناسایی آفات وقت ، بررسی عملکرد روزانه است . هر فرد با نوشتن اقداماتی که در روز انجام داده است و با تجزیه و تحلیل موارد برای مدت یک هفته تا یک ماه که بستگی به میزان گرفتاری وی به آفات وقت دارد ، می‌تواند اشکالات موجود را بیاید
● تنظیم برنامه :
گام چهارم در بهبود مدیریت وقت ، تنظیم برنامه است ” تنظیم برنامه ” در حقیقت اجرایی نمودن مدیریت وقت است . عده‌ای در برابر برنامه مقاومت می‌کنند ،‌چرا که معتقدند برنامه‌ریزی ما را در موارد غیر مترقبه در بند می‌کشد و مسایل ناگهانی را در نظر نمی‌گیرند در حالیکه برنامه‌ریزی خوب در حقیقت نه تنها باعث دربند شدن فرد نمی‌شود ، بلکه باعث آزادی وی می‌گردد . یک برنامه‌ریز هوشیار برای تغییرات و بحرانها و آنچه انتظار آن نمی‌رفته است ، جایی در برنامه خود در نظر می‌گیرد . برنامه‌ریزی وقت می‌گیرد ، وقتی که در حقیقت باعث حفظ اوقات در دراز مدت است و کلید اصلی در بهره برداری موثر از وقت می‌باشد .
ابتدایی ترین طریق مدیریت بر وقت ،‌فهرست کردن کارهایی است که فرد در روز باید انجام دهد . تغییرات شرایط روحی فرد و وضعیت سلامتی وی در پیگیری برنامه نقش دارد . پس نباید با برنامه ریزیهای غیر قابل انعطاف ، مانعی بزرگ در راه نظم اوقات خود به وجود آورد.
● تصمیم بر اجرا :
برای اینکه بتوانیم این گام نهایی را در مدیریت وقت بردارید ، می‌بایست با توجه به پنج اصل زیر تصمیم جدی بگیرید که لحظه ای از کوشش برای بهبود مدیریت بر وقت خود غافل نشوید .
۱) اهمیت قائل شدن برای وقت
۲) کنار گذاشتن رو دربایستی‌ها و تعارف بیجا
۳) عزم بر تغییر در دراز مدت
۴) رفع اشکالات با تمرین
۵) بررسی مکرر و راهیابی

  شرکت­ها همواره تلاش می­کنند تا نیرومندتر شوند. این تلاش­ها به صورت­های مختلفی مثل مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردن سازمان، بازسازی، تحول فرهنگی و غیره ظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییرات اساسی برای سازگاری با بازار رقابت در بعضی از این شرکت­ها موفق بوده و در بعضی دیگر ناکام. درس­هایی که می­توان گرفت بسیار جالب است و احتمالاً در عرصه­ی رقابت در دهه­های آینده به کار خواهد آمد. اولین درس این است که فرایند تحول، مراحل گوناگونی دارد و وقت­گیر است. نادیده گرفتن برخی از مراحل به قصد تسریع امور، هرگز نتیجه­ی رضایت­بخشی نمی­دهد. دومین درس کلی این است که اشتباهات عمده در هر یک از مراحل، آثار مخربی دارد و موجب کُندی حرکت و خنثی شدن دستاوردهایی می­شود که به سختی حاصل شده­اند. در این گفتار ۸ اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می­شماریم.
۱) عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان
برای شروع هر برنامه­ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش­های موفق به دست اشخاص یا گروه­هایی انجام می­شود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمان­ها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می­توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می­پندارند و وارد عمل می­شوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می­کند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می­شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان­های موفق موجب شده که افراد و گروه­ها در بحث­های خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان­هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیل­گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می­توانند کمک­کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ­ترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت­ها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه­ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمی­انجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه­ی کافی احساس می­شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که ۷۵% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.
۲) عدم ایجاد سیستم رهبری قوی
در تحول­های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می­شود؛ اما اگر گروه اولیه­ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه­ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمان­های بزرگ و چه در سازمان­های کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمان­های بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل ۲۰ تا ۵۰ نفر شود تا مرحله­ی سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری می­کند و شرکت­هایی که در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول وهمچنین اهمیت گروه قدرتمند رهبری را دست کم می­گیرند. گاهی هیچ پیشینه­ای از کار تیمی در رأس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی­یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیم بر عهده­ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروه­ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش­هایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع می­شوند و تحول را متوقف می­کنند.
۳) عدم ایجاد چشم­انداز
در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه می­دهد که برای مشتریان، سهام­داران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم­انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم پروژهای گیج­کننده و ناهمساز، به جایی نمی­رسد. در تحول­های ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده می­شود ولی از چشم­انداز خبری نیست. در بعضی از سازمان­های ناموفق­تر شاهد این بوده­ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص می­دهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم می­نماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم­انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعته­ای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه­ی یک چشم­انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم­انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفاهم­آمیز و علاقه­مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته­اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.
۴) عدم تفهیم کامل چشم­انداز
شاهد چند نوع تفهیم چشم­انداز بوده­ایم. در نوع اول چشم­انداز، تحول به درستی ترسیم می­شود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن می­شود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان می­کند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمی­شوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانی­های فراوان ایراد می­شود و اطلاعیه­های زیاد صادر می­گردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار می­کنند که گویی چشم­انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد می­کند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین می­رود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل می­نماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم­انداز است به این دلیل چشم­انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغل­شان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل می­کند. برای موفقیت بیشتر برنامه­ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم­انداز آینده استفاده می­کنند.
۵) عدم رفع موانع چشم­انداز جدید
اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاه­های جدید را می­فهمند و می­خواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آن­ها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستم­های پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده می­کند که بین چشم­انداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییر امتناع می­کنند و خواسته­هایی را مطرح می­کنند که با تلاش­های کلی ناسازگار است. در نتیجه­ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برای رهایی از کلیه­ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آن­ها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است.
۶) عدم طرح­ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه­مدت
فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه­مدت باعث کاهش انگیزه­ها می­شود. بدون دستاوردهای کوتاه­مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها می­کنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می­پیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه­مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه­مدت ضرورت امر را حفظ می­کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می­نماید.
۷) اعلام زود هنگام پیروزی
بعد از چند سال کار سخت و طاقت­فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفت­ها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد ۵ تا ۶ سال طول می­کشد. نگرش­های جدید. ظریف و شکننده­اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت­ها را ضایع می­کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می­شوند.
۸) عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی
نتایح تحول، هنگامی پایدار می­شود که به صورت "روال" درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش­های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش­های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم­گیری غلط در سطح بالای سازمان می­تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می­شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.

نوشته: جان پی . کوتر (استاد مدیریت دانشکده بازرگانی هاروارد)
ترجمه: سیّد مجتبی مدنی    

  جهان امروز جهان تغییر است. تصور محیطی ایستا و با تغییر اندك غیر ممكن می نماید. اما شیوه ی اداره ی این محیط نیازمند شناخت جنبه های مختلف آن است.
مدیریت تغییر واكنش های مدیر نسبت به تغییرات محیطی است.عموما هدف مدیریت تغییر پایین آوردن سطح اختلال در فعالیت ها است. از سوی دیگر هر تغییر را می توان مترادف با فرصتی برای رشد و پیشرفت دانست. اما این تغییرات برای كاركنان در دید اول یك تهدید به شمار می رود. در برابر تغییرات گسترده ،نیروی انسانی عكس العمل های متفاوتی نشان می دهند.عموما كارمندان تغییر را با ترس می پذیرند.اما لازمه ی مدیریت مناسب این تغییرات ،هماهنگ كردن نیروی انسانی در یك جهت است.و رمز دستیابی به این هماهنگی شفافیت در ارتباطات می باشد.
منبع این تغییر ممكن است داخلی باشد (هنگام بازنگری های سالانه مدیر نیاز به تغییر را احساس كند) چنانچه منبع تغییر خارجی باشد نیز نیازمند واكنش مناسب مدیر می باشد.
كرت لوین برای ایجاد تغییر ۳ مرحله را در نظر می گیرد: خروج از انجماد - تغییر - و سپس انجماد مجدد و بازگشت به ثبات و پایداری را ارائه داد.
تغییرات موفقیت آمیز نیازمند روشن بودن همه ی اجزای آن و رهبری مناسب،ارتباطات شفاف و مداوم است.

  بعضی‌ها در محیط کار مدیر هستند و بعضی‌ها در خانه. بعضی‌ها میز مدیریتی دارند و بعضی‌ها جایگاه آن. بعضی‌ها مدیر هستند و بعضی‌ها مدبر. بعضی‌ها پیپ مدیریتی دارند و بعضی‌ها تیپ آن. بعضی‌ها مدیر هستند و منشی دارند و بعضی‌ها تنها مدیر هستند و در اصل تنها منشی‌‌اند. بعضی‌ها مدیر هستند و ماشین مدیران را دارند و بعضی‌ها در اصل تنها ماشین هستند و ماشین مدیران را می‌رانند. بعضی‌ها رنگ مدیریت دارند و بعضی‌ها طعم آن. بعضی‌ها خدادادی مدیر هستند و بعضی‌ها مادرزادی، یعنی تنها به واسطه پدرشان با بستگان‌شان. بعضی‌ها حکم مدیریتشان از جنس کاغذ و امضاء مافوق است و بعضی‌ها از جنس عمل و کارکرد و تجربه‌شان. بعضی‌ها در گزارش ماهانه تنظیم شده توسط خود، مدیر موفق هستند و بعضی‌ها در عملکرد تنظیم شده مافوق و زیردستان خود. بعضی‌ها تنها مدیر هستند و بس و بعضی‌ها مدیر هستند و یک دنیا ارزش. بعضی‌ها امضایشان چند روزی اعتبار دارد و بعضی‌ها عملکردشان یک عمر. بعضی‌ها یاد خود را با خود می‌برند و بعضی‌ها خود می‌روند و اما نام و یادشان می‌ماند. بعضی‌ها عشق مدیریت دارند و بعضی‌ها مدیر عاشق هستند. بعضی‌ها بر نام سازمان مدیریت می‌کنند و بعضی‌ها مدرک مدیریت دارند و بعضی‌ها درک مدیریت.
راستی؛ انصافاً جایگاه من و شما و ما، در کجاست؟
▪ مدیریت چیست؟!
شاید شنیده باشید یا خوانده باشید و یا باور داشته باشید که می‌گویند؛ مدیریت هم علم است و هم هنر. یعنی هم آگاهی و هم تجربه. هم اکتسابی و هم ذاتی. هم توانائی و هم عشق.
مدیریت؛ حکومت بر سازمان نیست، بلکه نشستن بر قلب‌های کارکنان سازمان است. سازمان؛ یک اداره و کارخانه نیست، بلکه مجموعه‌ای است که در آن سهیم هستیم و روزگار را سپری می‌نمائیم. مجموعه؛ یک سری افراد با ویژگی‌های مختلف، با عنوان همکار نیست، بلکه همراهانی هستند که با آنها روز را شب و شب را روز می‌کنیم.
برای مدیر شدن، نباید به دنبال کتاب‌فروشی و کتاب و مدرس و دفتر تمرین بود. بلکه باید به دنبال واقعیت و واقعیت‌بینی و واقعیت‌پذیری و بیان واقعیت بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال رشته مدیریت در دانشگاه مدیریت بود، بلکه باید به دنبال ریشه حقایق در بطن مسائل بود. برای مدیر شدن نباید به دنبال آرزو و آشنا و وابستگی به دوستان بود، بلکه باید به دنبال موقعیت‌ها واکنش‌ها، عمل‌ها و عکس‌العمل‌ها بود. راستی؛ تغییر روز به شب و شب به روز، برای ما یک عادت شده است یا امیدی برای یک تحول. آیا به سخت مولا فکر کرده‌ایم که می‌فرمایند: وای به حال آن‌که امروزش مانند دیروزش باشد. پس وای به ما و حال ما که اگر در انتظار موقعیت‌ها بمانیم و تنها منتظران شانس باشیم.     مجله موفقیت

  مدیریت در اسلام ، قبل از این كه ریاستمداری باشد ، خدمتگزاری است و مدیر در این منصب ، باید با تیغ تیز مدیریت در جهت خدمت به خلق خدا ، اقامه عدل و داد و رفع ظلم و تبعیض و بی‌عدالتی قیام نماید .
مدیر نباید مسند مدیریت را وسیله افتخار و نردبان نخوت قرار دهد ، زیرا آن دسته از مدیرانی كه ، مدیریت بر یك تشكیلات را ، زمینه تجلی خصلتهای ناروای شیطانی می‌دانند و این میدان را بهترین عرصه برای تاخت و تاز غرورها و شیطنتهای خود به حساب می‌آورند، هرگز مدیر اسلامی و انسانی نیستند .
این گونه مدیران ، هیچ گاه قادر به خدمت نخواهند بود زیرا اینان مدیریت را برای خدمت به دیگران انتخاب نكرده‌اند بلكه آن را وسیله‌ای برای ارضای امیال شخصی و نفسانی خویش نموده‌اند و این كه در روایات از « ریاست » به شدت انتقاد شده است ، اشاره به این گونه مدیریت دارد .
مولای متقیان حضرت علی ( ع ) در مذمت « ریاست » می‌فرماید : « ریاست ، هلاكت و نابودی است » [۱][۱]. البته همانطور كه اشاره شد ، منظور از ریاست در این گونه روایات ، ارضای هوسها و خواسته‌های نفسانی و شیطانی در پوشش مدیریت است .
مردی خدمت حضرت امام رضا ( ع ) درباره شخصی كه مدیریت را وسیله خودخواهیهای خویش می‌دانست ، سخنی به میان آورد و عرض كرد : او در مسند مدیریت ، « ریاست » را دوست دارد نه خدمت به مردم را ، امام رضا ( ع ) زیان چنین مدیرانی را برای جامعه در یك تمثیل زیبا و رسا بیان نمود و فرمود : « چنین ریاستی برای دیانت و اعتقاد مسلمان ، زیانمندتر از این است كه دو گرگ گرسنه در میان گله گوسفندی بیفتند كه چوپان نداشته باشد » .[۱][۲]
در واقع امام رضا ( ع ) در این بیان پر معنای خود ، مدیر را حافظ و نگهبانی برای منافع مردم به حساب می‌آورد و هر گاه مدیر به جای چوپانی امانتدار و خدمتگزار ، گرگی گرسنه باشد ، بزرگترین زیان و فاجعه برای جامعه اسلامی به وجود می‌آید .
در حكومت علوی ، مدیریت تنها از آن جهت ارزش و اعتبار دارد كه وسیله‌ای برای خدمت به خلق و احقاق حق و رفع ظلم و دفع باطل باشد چنانچه امیر المؤمنین علی ( ع ) ، خطاب به عبدا… ابن عباس می‌فرماید : « به خدا سوگند ، این كفش كهنه پر از وصله ، در نزد من از حكومت بر شما محبوبتر است و من اگر این حكومت را پذیرفته‌ام ،‌ فقط به خاطر این است كه حقی را ثابت كنم و باطلی را از میان بردارم » .[۱][۳]
بنابراین در حكومت اسلامی ، خدمت نباید وسیله‌ای برای حاكمیت و ریاست باشد بلكه به عكس حكومت باید وسیله‌ای برای خدمت باشد .
سعدی ، شاعر محبوب و بلند آوازه ایرانی در حكایتی زیبا این مطلب را به خوبی تبیین كرده و می‌فرماید : « درویشی مجرد به گوشه صحرایی نشسته بود ، پادشاهی بر او بگذشت ، درویش از آنجا كه فراغ ملك ، قناعت است سر برنیاورد و التفات نكرد . سلطان از آنجا كه سطوت سلطنت است ، برنجید و گفت : این طایفه خرقه پوشان بر مثال حیوانند و اهلیت آدمیت ندارند ! وزیر نزدیكش آمد و گفت: ای جوانمرد ، سلطان روی زمین بر تو گذر كرد ، چرا خدمتی نكردی و شرط ادب بجا نیاوردی ؟ گفت : سلطان را بگوی ، توقع خدمت از كسی دار ، كه توقع نعمت از تو دارد و دیگر بدان كه ملوك از بهر پاس رعیت‌اند ، نه رعیت از بهر طاعت ملوك !
پادشه ، پاسبان درویش است
گر چه رامش به فرّ دولت اوست
گوسپند از برای چوپان نیست
بلكه چوپان برای خدمت اوست [۱][۴]

۱) غرر الحكم و دررالكلم آمدی – ج ۱ – ص ۴۵۲ .
۲) اصول كافی ، كتاب الایمان و الكفر ، باب طلب الریاسه .
۱) نهج البلاغه – ترجمه محمد دشتی – خطبه ۳۳ .
۲) گلستان سعدی – باب اول – حكایت ۲۸ .     مدیریت علوی
 

  مدیریت دانش، راهبردها و فرآیندهایی هستند كه قادرند تولید و جریان دانش را به منظور ایجاد و برآورده ساختن انتظارات سازمان، مشتریان و كاربران در كل سازمان به وجود آورند. مدیریت دانش، فرایند گسترده ای است كه امر شناسایی، سازماندهی، انتقال و استفاده صحیح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمان را مورد توجه قرار می دهد. امروزه دانش مهم ترین دارایی سازمان ها محسوب می شود، لذا مدیریت دانش به منزله چالش كشف دانایی های فردی و تبدیل آن به یك موضوع اطلاعاتی به نحوی كه بتوان آن را در پایگاه های اطلاعاتی ذخیره كرد، با دیگران مبادله نمود و در فرایند كارهای روزمره به كار گرفت.
مدیریت دانش، موضوع مهمی است، زیرا به مهم ترین سرمایه ارزشمند سازمانی یعنی سرمایه های فكری (Intellectual Capital) مربوط می شود.
مدیریت دانش با تبدیل سرمایه های انسانی به دارایی های فكری سازمان یافته برای سازمان ایجاد ارزش می كند.
مدیریت دانش مستلزم وجود رهبری آگاه و تأثیرگذار در سازمان است. از عناصر جلوبرنده مدیریت دانش، فرهنگ سازمانی متكی بر خلاقیت و نوآوری است. برای توسعه مدیریت دانش در سازمان باید تغییراتی كه منجر به تعامل و یا بازسازی دانایی می گردند، به طور نظام مند تشویق و حمایت شوند.
سازمان ها برای این كه بتوانند مدیریت دانش را توسعه داده و تقویت كنند، باید در پنج فعالیت عمده مهارت لازم را كسب نمایند. این پنج مهارت به شرح زیر است:
- قدرت حل نظام مند مسأله را پیدا كنند.
- توانایی كسب تجربه از موفقیت های دیگران و بكارگیری راهكارهای نوین را داشته باشند.
- تجارب قبلی و فعلی را به كار گیرند.
- خود را با الگو برداری از سازمان های موفق مقایسه نمایند.
- توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش را در تمام سطوح سازمان داشته باشند.
هركدام از این مهارت ها نیازمند تفكر ویژه، ابزار و رفتار معینی است كه باید به هنگام بكارگیری آنها مورد استفاده قرار گیرد. پدیده مدیریت دانش بستگی به مختصات دانش و منابع آن، شناسایی و طرح فعالیت های مربوط به دانش و منابع آن و تشخیص عواملی كه در هدایت مدیریت دانش نفوذ دارد، خواهد داشت.
راهبردهای مدیریت دانش
- چه نوع دانایی و دانش برای كار و سازمان شركت حیاتی است؟
- این دانش چگونه بر عملكرد كار و سازمان شركت تأثیر خواهد گذاشت؟
- در فضا و محیط امروز در كجا و چگونه این دانش باید مدیریت شوند؟
عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش
- پیوند با عملكرد اقتصادی و ارزش صنعت؛ زیربنای فنی و سازمانی؛ ساختار استاندارد و قابل انعطاف؛ فرهنگ دانش دوستی؛ مقصد و زبان شفاف؛ ایجاد كانال و معبر برای انتقال دانش و حمایت مدیریت ارشد.
مدیریت دانش مستلزم تعیین فرصت ها و تهدیدات فراروی سازمان است. پس از آن كه تعیین شكاف دانش سازمان كه گواه بر فاصله بین وضع موجود دانش سازمانی و دانش مطلوب و مورد نیاز سازمان است، خلاء دانش سازمان را مشخص می كند. دانش ضمنی (implicit Knowledge) و آشكاری (Explicit knowledgt) كه در سازمان ها وجود دارد، باید شناسایی و سازماندهی شده، مورد استفاده صحیح قرار گیرد و انتقال یابد. مدیریت دانش همانند ذكاوت در امور مالی، مهارت است و مدیرانی در رقابت پیروز خواهند شد كه این مهارت را یاد گرفته و آن را توسعه دهند. دانش را می توان به شیوه های مختلفی مدیریت كرد: ایجاد شبكه های دانش، جابه جایی افراد در این شبكه ها و به كار گماردن مدیران و كاركنان.
عامل انسانی در فرایند مدیریت دانش و سازمان های دانش محور از نقش اساسی برخوردار است. توانایی افراد برای كار در شرایط جدید و بهره گیری از دانش و اطلاعات موجود و انتقال آن، عامل تعیین كننده در پیاده سازی راهبرد مدیریت دانش در سازمان است. ظرفیت یادگیری افراد در بهره گیری از دانش موجود برای بهبود مستمر عملكرد شغلی نیز در تبدیل شدن به سازمان یاد گیرنده از نقشی اساسی برخوردار است. سازمان های یاد گیرنده به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود در زمینه خلاقیت، نوآوری و تحول هستند كه عمدتاً از طریق آموزش و بهره ور ساختن نیروی انسانی میسر می گردد.

  مدیریت راهبردی عبارت است از فرایندی كه از طریق آن سازمان‌ها، محیط‌های داخلی و خارجی خود را شناسایی كرده و در صدد شناخت عمیق آنها برمی‌آیند. علاوه بر آن مسیر راهبردی خود را پایه‌گذاری كرده و دست به خلق استراتژی‌هایی می‌زنند تا با به كارگیری آنها به اهداف تعیین شده سازمان برسند. هم‌چنین مدیریت راهبردی، علم و هنر تدوین،‌ اجرا و ارزیابی تصمیم‌های چندگانه‌ای است كه سازمان را به هدف‌های بلندمدت خود می‌رساند. بنابراین نقش و جایگاه مدیریت در روابط عمومی به مثابه اعمال مدیریت در مدیریت است. بدین معنا كه از یك طرف موضوع برنامه‌‌ریزی مدیریت در روابط عموم مدنظر قرار می‌گیرد و از طرف دیگر خود در روابط عمومی و فعالیت‌های آن به عنوان یك وظیفه مدیریتی مطرح است. پس مدیریت راهبردی در روابط عمومی دارای سه مرحه است:
۱_ تدوین استراتژی،‌
۲_ اجرای استراتژی،
‌ ۳_ ارزیابی استراتژی.
در مرحله تدوین استراتژی برای روابط عمومی لازم است به عوامل زیر توجه شود؟
الف _ شناخت، تحلیل و ارزیابی نقاط قوت روابط عمومی.
ب _ شناخت، تحلیل و ارزیابی نقاط ضعف روابط عمومی.
ج _ شناخت، تحلیل و ارزیابی فرصت‌های مهیا شده برای روابط عمومی.
د _ شناخت، تحلیل و ارزیابی تهدیدات خارجی موجود برای روابط عمومی.
دومین مرحله در این رویكرد اجراست. بنابراین اجرای استراتژی‌ها ایجاب می‌كند كه روابط عمومی سازمان، هدف‌های سالانه را در نظر بگیرد،‌ سیاست‌ها را تعیین كند،‌در كاركنان نسبت به فعالیت‌های خود انگیزه ایجاد كند و منابع را به گونه‌ای تخصیص دهد كه استراتژی‌های تعیین شده روابط عمومی به اجرا درآید. اغلب،‌ اجرای استراتژی‌ها را در مرحله عملی مدیریت راهبردی می‌نامند. مرحله سوم مدیریت استراتژیك، ارزیابی است. مدیران باید بدانند تصمیمات آنها چه زمانی كارساز واقع نمی‌شود. همه استراتژی‌ها در آینده دستخوش تغییرات می‌شوند،‌ زیرا عوامل درون و برون سازمانی به صورت دایم در حال تغییر هستند، لذا برای ارزیابی استراتژی‌ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می‌شود.:
۱_ بررسی عوامل درون و برون سازمانی كه پایه و اساس استراتژی‌ها كنونی قرار گرفته‌اند.
۲_ محاسبه عملكردها.
۳_ اقدامات اصلاحی.
بنابراین، تصمیم‌گیری و امكان چاره‌اندیشی منطقی به خصوص در مواقع بحرانی و مسایل جدی، همواره به عنوان یكی از مهارت‌های برتر مدیران شمرده می‌شود. از این‌رو مدیرانی كه بهترین و عملی‌ترین تصمیم‌ها را در زمان مناسب می‌گیرند و نتیجه مطلوبی از آن به دست می‌آورند،‌ به عنوان افرادی موفق شناخته شده و از منزلتی والا برخوردارند و حال اگر عوامل ذكر شده از اهمیت بالایی برخوردار است و می‌تواند به هنگام بروز مشكل، راهگشای سریعی برای حل آن باشد، اما اگر این توانایی‌ها و قابلیت‌های برتر در شیوه‌ای درست و قالبی مناسب مورد استفاده قرار بگیرد، بهتر خواهد توانست نتایج مثبت خود را آشكار كند.
با این حال،‌ نبود برنامه‌های مدون و مصوب بیش از پیش بر كمرنگ شدن خلاقیت و نوآوری مدیریت روابط عمومی دامن زده است. به همین جهت روابط عمومی‌ها همیشه از سوی مدیران عالی سازمان مورد انتقاد قرار می‌گیرند. دلیل این امر این است كه انتخاب مدیران روابط عمومی بر اساس تخصص و شایسته‌سالاری نیست،‌ بلكه متاسفانه روابط بر ضوابط حاكم است.     انجمن روابط عمومی ایران

  ● فروش و بازار یابی
در مورد جایگاه و ارزش مشتری و بخصوص مبحث روابط با مشتری ، مطالب زیادی وجود دارد . در این میان جرمی گالبرایت و تام روجر معتقد هستند که : « مشتریان ارزشمندند و مشتری ارزش بیشتری دارد . مدیریت روابط با مشتری یک سرمایه است و نه یک هزینه ».
در اوت سال ۲۰۰۰ میلادی ، وقتی شرکت بزرگ لاستیک سازی فایرستون (Firestone) بخاطر تلفات چندین نفر به دادگاه فراخوانده شد ، صنعت لاستیک سازی دچار یک رکود جدی گردید ، شرکت میشلن (Michlin) که با استفاده از تحقیق در بازار ، به چنین وضعیتی نرسیده بود ، از مدل روابط با مشتری (CRM) بهره گرفت و این مشکل را برطرف کرد . این آمادگی برای پاسخگویی به تمام سئوالات و ایجاد تسهیلات و زمینه های استراتژی CRM در این شرکت وجود داشت .
● قدرت پنهان در ابتکار استفاده از CRM
با نگاهی به ماجرای شرکت میشلن ، سه نیروی پنهان در ورای مقوله مدیریت روابط با مشتری وجود دارد که عبارتست از :
۱- تکنولوژی نوین نرم افزار که با تطبیق و استفاده از داده های مشتریان بطور روز افزون ساده تر می شد .
۲- شبکه بزرگ جهانی اینترنت که نه تنها رقابت گسترده ای در وب ایجاد کرده است ، بلکه از توان بالقوه ای در دستیابی مشتری به اطلاعات برخوردار است .
۳- تغییر و تبدیل مشتری به مصرف کننده امروزه امری منطقی ، ماهرانه و انتخابی مورد تقاضاست .
روبرت ای.ویلاند و پل ام.کل(Paul M.cole) نیز معتقدند : در حال حاضر این مشتری است و نه شرکت که وضعیت بازار را تعیین می کند . همانطور که مشتری تغییر می کند ، یاد می گیرد و با مشکلات زیادی روبرو می شود ؛ تجارت نیز باید همپای مشتری تغییراتی در خود بوجود آورد . در واقع هر سازمانی امروزه درک می کند که باید بخشی از استراتژی همکاری اش مرتبط با CRM باشد ، این نوع مدیریت مستقل بوده و جدا از هر چیز دیگری است . باید گفت که بین سیاست داشتن CRM و عمل به آن تفاوت زیادی وجود دارد بهر حال ، این سئوال همواره وجود دارد که : آیا شما واقعاً به مشتریان ویژه خود توجه دارید ؟    

  شاید این جمله را زیاد شنیده باشید که:
”نماز اول وقت، موجب برکت وقت می‌شود.“
در حدیث‌های زیادی آمده است که در روز قیامت از هر کسی سئوال می‌کنند: ”عمری که به تو داده شد در چه راهی صرف نمودی؟“ بنابراین، شایسته است که قدر وقت خود را بدانیم و با برنامه‌ریزی صحیح، به‌زمان خود برکت داده و گامی بلند در راه رسیدن به هدف‌هایمان برداریم. شما نمی‌توانید بر زمان، مدیریت کنید؛ بلکه تنها می‌توانید بر کارهای خودتان، مدیریت و کنترل داشته باشید. هر کسی در طول هفتهٔ کاری خود، ۱۶۸ ساعت زمان در اختیار دارد. زمان، عامل ثابتی است. تنظیم درست زمان به برنامه‌ریزی، تفکر و یادداشت کردن احتیاج دارد. استفادهٔ مناسب از وقت، نیازمند تحلیلی سنجیده و دقیق از نیازهای خاص فرد است. واقعیت، این است که به‌طور تقریبی هیچ‌کس مهارت‌های کامل طبیعی در ادارهٔ یک زندگی پیچیده و شلوغ را ندارد. مدیریت درست و صحیح بر زمان و تنظیم برنامهٔ زمان‌بندی شده برای انجام امور، به‌معنای واقع‌بینی در مورد وقت و زمانی که متعلق به ماست و چگونگی استفاده از آن می‌باشد.
● اهمیت و فوریت زمان
▪ همواره کار خود را با مهم‌ترین فعالیت‌ها آغاز کنید.
▪ بکوشید که هر روز دست‌کم، یکی از وظیفه‌های اصلی و مهم خود را انجام دهید.
▪ به‌صورت دوره‌ای و منظم، هدف‌های خود را مرور کرده ومعین کنید که برای دست‌یابی به آنها، چه کارهائی باقی مانده است. اگر لازم است، اولویت‌بندی جدیدی برای فعالیت‌های خود در نظر بگیرید.
● قانون‌های مدیریت زمان
▪ مسیر واقعی زمان، مدیریت خود است. شما نمی‌توانید در زمان، تغییری ایجاد کنید؛ این تغییر متوجه خود شماست. زمان، عامل ثابت و پایدار است.
▪ برای مدیریت بهتر، باید خواهان تغییر باشید. تغییر، به‌طور معمول با ناخشنودی همراه است. ترک عادت، چندان خوشایند نیست؛ اما شما باید با پایداری و تکرار، عادت‌های مثبتِ جدید را جایگزین عادت‌های گذشته کنید.
▪ کلید اصلی در مدیریت خود، کنترل پاسخ‌ها و واکنش‌ در برابر رویدادهاست. مدیران موفق، کسانی هستند که در برابر رویدادهای غیر قابل کنترل، پاسخ‌های کنترل‌شده‌ای دارند.

دکتر پری‌ناز بنی‌سی، عضو هیئت علمی دانشگاه
منبع: ”مدیریت برتر“ ”دکتر محمود گودرزی“  

  برخی از شرکت‌ها روش خاصی برای آموزش، ارتباط با مشتریان یا بهبود کیفیت ندارند که این موضوع حرکت آن‌ها را در بازار رقابتی مشکل می‌کند. بهتر آن است که اول اقدام کنیم، ایرادهای خود را ببینیم، یاد بگیریم و در نهایت آن‌ها را اصلاح کنیم. این یکی از مفاهیم بهبود مستمر است. ما نمی‌توانیم آینده را پیش‌بینی کنیم و تمام مسائل آینده را از قبل ببینیم و برای همه آن‌ها برنامه‌ریزی کنیم.
علاوه بر این موارد چند عامل مهم برای جهش به بازار رقابتی وجود دارد که در کشورهایی مانند آمریکا، ژاپن، هند و چین دیده می‌شود؛ از جمله اینکه جاری باشیم و گذشته را فراموش کنیم، تجاربی از گذشته که بیشترین خطر را برای ما دارند، موفقیت‌های ما هستند. باید آنها را فراموش کنیم. در غیر این صورت سعی خواهیم کرد آن‌ها را تکرار کنیم، در حالیکه محیط تغییر کرده است. باید با مسائل کسب و کار به طور نوآورانه برخورد کنیم و مدیریت جهشی داشته باشیم.
از مسائل خلاف جریان طبیعی دوری نکنید. اغلب افراد در مقابل تغییر مقاومت نشان می‌دهند و می‌خواهند به همان حالت قبلی باقی بمانند. خیلی از افراد به همین دلیل در مقابل نوآوری مقاومت می‌کنند.
فراموش نکنید که همیشه شرایط در حال نو شدن است و شما با تغییرات پیش بینی نشده روبرو می‌شوید، پس باید آمادگی مقابله با آن را در خود ایجاد کنید.
گذشته را فرموش کنید؛ مرتبا وقت خود را صرف کنترل گذشته نکنید.
تمرکز کنید. روی مسائل مختلف پیش رو تمرکز کنید تا بتوانید با دید وسیع و جامع در زمان کمتر برای آنها راه حل‌هایی بیابید. از همه مهمتر روی مشتریان خود تمرکز کنید. این مشتری است که منبع درآمد ماست و به ما پول می‌دهد و هدف ما ایجاد رضایت در مشتری است. کیفیت خوب محصولات کافی نیست که موجب کسب درآمد بنگاه می‌شود. توجه به نیاز تک تک مشتریان و توجه به رضایت مشتری موجب کسب درآمد و بقای بنگاه می‌شود. هدف نهایی سازمان‌ها پول نیست، ولی همانطور که هوا برای حیات انسان لازم است پول نیز برای ادامه حیات سازمان‌ها ضروری است.
ارتباط با تک تک مشتریان و توجه به رضایت آنها، یک پارادایم جدید است که در ماورای رشد و رقابت در بازار به رضایت مشتری می‌اندیشد. سازمان‌ها مانند انسان‌ها و طبیعت تا ابد رشد نمی‌کنند و هدف نهایی آن‌ها رشد مداوم نیست، بلکه بقا ضرورت بیشتری دارد.
در این نوشته همچنین آمده است: مدیریت شکافنده یک مدیریت آینده‌نگر است و گذشته را کنترل نمی‌کند. در دیدگاه کنترلی نگاه مدیریت به گذشته است، در دیدگاه بهبود نگاه مدیریت به حال است و در نهایت در دیدگاه شکافنده نگاه مدیریت به آینده است.
مدیران ارشد سازمان‌های امروز، در محیطی که مرتب در حال تغییر است باید دیدگاه شکافنده داشته باشند. توجه زیاد به گذشته و الگو برداری از تجارب خوب و بد آن، چابکی سازمان را در برابر تغییرات محیطی کاهش می‌دهد و مدیران را در تصمیم‌گیری به اشتباه می اندازد.     خبرگزاری ایسنا

  ● معرفی مدیریت کیفیت فراگیر:
فراگیر (Total) : کیفیتی که بطور فراگیر در رابطه با تمامی افراد سازمان و فعالیت های آن تعریف می شود .
کیفیت (Quality) : در واقع همان برآوردن نیازهای مشتریان می باشد .
مدیریت (Management) : کیفیت می تواند پایه مدیریت گردد .
مدیریت کیفیت فراگیر "TQM" : فرآیندی است برای کنترل یا مدیریت کیفیت که باید فرآیندی دائم و همیشگی باشد.
مقایسه مدیریت کیفیت فراگیر یا "TQM" با استاندارد " ISO ۹۰۰۱" :
"ISO ۹۰۰۱" استانداردی برای سیستم مدیریت کیفیت می باشد . مدیریت کیفیت فراگیر ، سیستمی برای منظم کردن سیاست ها و اهداف اثبات شده سازمان می باشد . تقریباً ۷۵ درصد از مراحل اجراء سازی استاندارد " ISO" با مراحل "TQM" مشترک می باشد .
"TQM" به عنوان یک ساختار اهداف زیر را دنبال می کند :
- برآورده سازی نیازهای مشتری
- کاهش زمان سیکل پیشرفت کار
- اجرای سیستم JIT (Just in time) یا برآورده سازی تقاضای مشتریان در جریان تولید .
- ایجاد فرهنگ کار گروهی
- کم کردن هزینه محصولات و سرویس های خدمات
- ارتقاء سیستم های آموزشی اداری
● ۱۰ گام اساسی در رسیدن به مدیریت کیفیت فراگیر :
۱- در ابتدا به راهکارها و استراتژیهای جدید و نو فکر کنید .
۲- مشتریتان را بشناسید .
۳- نیازهای مشتریتان را به درستی شناسایی نمایید .
۴- سیاست پیشگیری را دنبال کنید نه درمان پس از وقوع را .
۵- عوامل بازدارنده را کم کم کاهش دهید .
۶- یک استراتژی پیشرفت مشخص را در طول زمان دنبال کنید .
۷- از روش های تجربه شده برای روند پیشرفت استفاده نمایید .
۸- متغیرها و نوسانات را در سیستم کاهش دهید .
۹- از یک راهکار متعادل و مناسب بهره ببرید .
۱۰- از تمام توابع و منافع لازم استفاده نمایید .
● اصول دوازده گانه مدیریت کیفیت فراگیر :
۱- کیفیت باید مدیریت شود .
۲- هرکسی مشتریانی دارد و خودش به نوعی تامین کننده به حساب می آید .
۳- همیشه فرآیند ها و راهکارها هستند که ایجاد مشکل می کنند نه مردم .
۴- هر یک از اعضای سازمان در قبال کیفیت مسئولند .
۵- تنها ، حل مشکلات نیست که مهم می باشد ، پیشگیری از آن مهمتر است .
۶- ارتقاء کیفیت باید روندی همیشگی در سازمان باشد .
۷- کیفیت باید اندازه گیری شود .
۸- مبنای شکل گیری اهداف ، باید نیازمندیها باشد نه مذاکره و معامله ها .
۹- استاندارد کیفیت باید از هر نقصی دور باشد .
۱۰- ازهزینه های چرخه تولید بکاهید .
۱۱- مدیریت همواره باید در تمامی مسائل لحاظ شده و رهبری شود .
۱۲- برای ارتقاء کیفیت برنامه ریزی نمایید .
● برای کیفیت فراگیر، این فرآیند ها هستند که باید مدیریت شوند که این مدیریت شامل :
۱- شناخت فرآیند
۲- اندازه گیری کارآیی فرآیند .
۳- بررسی سوابق اجرایی فرآیند در سازمان .
۴- شناسایی کوتاهی در رابطه با فرآیند سازمان.
۵- تجزیه و تحلیل مشکلات فرآیند .
۶- اندازه گیری تاثیر تغییرات ممکن بر روی فرآیند .
۷- بررسی راهکارهای قدیمی و راهکارهای جدید با توجه به اعمال تغییرات روی فرآیند بین تامین کننده و مصرف کننده .