کلیدهای موفقیت

  شیگئو شینگو در ۱۹۰۹ در شهر ساگای‌ ژاپن‌ متولد و در ۱۹۳۰ در رشته‌ مكانیك‌ دانشكدهٔ‌ فنی‌ یامانشی‌ ، فارغ‌التحصیل‌ شد . طی‌ سال‌ های ۵۸ - ۱۹۵۶ ، در صنایع‌ سنگین‌ كشتی سازی در ناکازاکی ،مسئول کاهش زمان مونتاژ سوپر تلنکرهای ۵ هزار تنی شد و این زمان‌ را از ۴ ماه‌ به ۲ ماه‌ تقلیل‌ داد . این‌ كار ركورد جدیدی‌ را در كشتی‌ سازی‌ به‌ ثبت رساند و این‌ سیستم‌ به‌ صنایع‌ كشتی‌ سازی‌ سراسر ژاپن‌ گسترش‌ یافت‌ . در ۱۹۵۹ جامعه‌مدیران‌ ژاپن‌ را ترك‌ كرد و موسسه‌ بهبود مدیریت‌ را تاسیس‌ كرد .
طی‌ سالهای ۶۴ - ۱۹۶۱ شینگو عقاید خود را از كنترل‌ كیفیت‌ به‌ ارایه‌ پوكا- یوك‌ ، خطا یابی‌ یا مفهوم‌ضایعات‌ صفر گسترش‌ داد . بعدها این‌ نگرش‌ با موفقیت‌ به‌ سایر كارخانه‌ ها كشیده‌ شد و ظرف‌ دو سال‌ عملیات‌عاری‌ از ضایعات‌ مستقر گردید .در ۱۹۸ سیستم‌ پیش‌ اتوماسیون‌ را بنا نهاد و نیز سیستم‌ تعویض‌ قالب‌ در یك‌دقیقه‌ را توسعه‌ داد ، كه‌ بخشی‌ از سیستم‌ تولید بموقع‌ است‌ . تولید به‌ موقع‌ ، سیستمی‌ است‌ كه‌ در آن‌ ورودی‌ ها ،همان‌ زمانی‌ كه‌ مورد نیاز است‌ به‌ سیستم‌ تولید وارد می‌ شوند . از مزایای‌ این‌ روش‌ جلوگیری‌ از هزینه‌ های‌سنگین‌ انبارداری‌ است‌ .     پایگاه اطلاع‌رسانی دانشگاه علوم پزشکی تبریز

  اینکه بتوان با دیگران ارتباط برقرار کرد به عوامل مختلفی بستگی دارد و مسلما هر کس با روش خاصی اینکار را انجام می دهد و هر فرد به این روشها مسلط تر باشد فردی با روابط عمومی خوب تعریف می شود . و اینگونه افراد در انتخاب شغل بیشتر مناسب برای کارهایی هستند که به جذب سریع افراد نیاز دارند و خیلی تداوم برقراری ارتباط مد نظر نیست.یک فروشنده با خوشرویی و کلمات مناسب هدفش را که فروش کالا به مشتری است بدست می آورد . در مدیریت این خصوصیت بتنهایی پاسخگو نیست . یعنی شما باید بتوانید با افرادی که می خواهید با انها کار کنید ارتباط برقرار نمایید و بدون این ارتباط نمی توانید هیچ کاری را انجام دهید ولی این ارتباط موقتی نباید باشد باید یک ارتباط پایدار باشد نمی خواهید متاعی را بدهید و بروید .
می خواهید با افراد کار کنید . می خواهید روشهایی را با هم برای رسیدن به یک هدف بکار گیرید.می خواهید با هم همراه شوید در راهی که پستی و بلندی دارد سختی دارد .گاهی باید در این راه بنشینی گاهی بخوابی گاهی در جلو و گاه در عقب حرکت کنی.پس باید اعتماد وجود داشته باشد. اینکه شما بخواهید افرادی را مدیریت کنید و راهبری نمایید نیازمند ایجاد اعتماد در انهاست و بدون این اعتماد نمیشود انها را با خود همراه کرد. فردی اگر بخواهد با صرف لبخند زدن و احترام گذاشتن ظاهری در قلوب جا پیدا کند ولی در نهان بفکر قدرت طلبی و سوء استفاده از دیگران باشد هرگز موفقیت دراز مدت نصیبش نمی شود .
کارکنان دارای هوش و ذکاوتند و لبخند ظاهری با اغراض منفی را خوب تشخیص می دهند .از یکی رودر رو تعریف کنیم و در پشت سرش زیر ابش را بزنیم هر چند این زیر آب زنی با کلاس و در لفافه دلسوزی و… باشد در نهایت آشکار میشود .باید تار و پود محبت و صداقت را در این هدف بکار بگیریم و گرنه موفق نخواهیم شد یک گروه را مدیریت کنیم .اگر هم در چارت و به زور حکم رئیس باشیم کارکنان هم به ما لبخند می زنند و احترام می گذارند ولی طناب دار ما را دائما در ذهن خودشان می بافند . کار را خراب می کنند . دستورات ما را عوضی انجام می دهند و خلاصه کاری می کنند که بفهمیم چه اشتباهی کرده ایم . رابطه بلند مدت و موثر نیازمند صداقت است.     خاطرات یک مدیر
 

  ● عملكرد افراد را در زمان اضافه كاری كنترل كنید تا...
▪ عملكرد افراد را در زمان اضافه كاری كنترل كنید تا بدین وسیله از سوء استفاده افراد ناشایست كه به عنوان اضافه كاری در سازمان به انجام كارهای شخصی یا اتلاف وقت می پردازند، جلوگیری شود.
▪ برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته ترین سیستم حفاظتی استفاده كنید.
▪ زبده ترین كادر بازاریابی را گردآوری كنید و حتی زمانی كه سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت های خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند.
▪ به منظور جلوگیری از تك روی و رقابت های ناسالم، روحیه انجام كار گروهی در سازمان را تقویت كنید.
▪ از عنوان كردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه دار كردن شخصیت حرفه ای شما پیامدی ندارد.
▪ هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتكار می تواند برای هرمشكلی، راه حل مناسبی پیدا كند.
▪ از نگارش واژه ای كه از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز كنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی كه فراموش كرده اید، همیشه یك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید.
▪ وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می كنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید.
▪ اموال مهم سازمان را بیمه كنید.
▪ در سلام كردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
▪ مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.
▪ مطمئن شوید كادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب ها اقدام می كنند و پرداخت ها بنا به دلایل غیرموجه ، به تعویق نمی افتد. چون تأخیر در پرداخت ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران ناپذیری وارد می كند.
▪ عیب جو و بهانه گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
▪ زمان دقیق پیاده سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا كنید، چون ممكن است اجرای یك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبرو شود.

  بررسی های به عمل آمده نشانگر این واقعیت است که هر قدر شرکتی از نظر اطلاعات بازاری غنی تر باشد ، در انتقال ارزش محصولات به مشتری موفق تر خواهد بود ، در نتیجه به نتایج پربارتری دست خواهد یافت . بنابر این باید شرکت هایی که واقعا معتقد به جهت دهی بازار هستند از شرکت هایی که صرفا به این شیوه به عنوان روش کار و یا شیوه ای مطابق با شرایط روز می نگرند ، مجزا گردند .
● چهار عامل زیر که به نوبه خود بر یکدیگر تأثیر می گذارند موجب تمرکز فعالیت های تجاری در بازار می شوند :
۱ – ارزش ها
۲ – قابلیت درک بازار و برقراری ارتباط با مشتری
۳ – فرایندهای تفکر و تصمیم گیری استراتژیک
۴ – انسجام ساختارها و نظام ها
در واقع اجرای این مجموعه که در تعادل با یکدیگر قرار دارند ، شرط اساسی انتقال ارزش به مشتری محسوب می شود . قابل ذکر است که عامل نخست یعنی نظام ارزش های مدیریت سه عامل دیگر را تحت تاثیر قرار می دهد . قابل انعطاف بودن طرح ، آمادگی مقابله با خطرات احتمالی ، برخورداری از روحیه تجاری و گزینش یک نظام خارجی به عنوان یک مرجع از ضروریات این نظام به شمار می روند . پژوهش های انجام گرفته بر روی ۴۰۰ شرکت انگلیسی نشان می دهد شرکت هایی که اصول مزبور را رعایت کرده اند ، توانسته اند به نتایج مطلوب تری دست یابند . چرا که ایجاد شناخت در مشتری زیربنای امور یک شرکت را تشکیل می دهد . کلیه فعالیت هایی که برای شناخت شرایط بازار صورت می گیرد ، اصول مذکور را در جهتی سوق می دهد که منجر به کسب امتیازات بیش تر در بازار رقابت شود.

  ● نحوه ایجاد انگیزه در میان کارکنان
اگر هنر مدیریت عبارت باشد از اداره کارمندان؛ دانستن یک موضوع برای مدیران کاملاً ضروری است. در واقع مدیر واقعی با اهمیت دادن به این موضوع شرایط را برای بهبود فعالیت و سودآوی واحد اقتصادی اش مهیا می سازد و آن عبارت است از اینکه مدیر باید تلاش کند تا همکارانش را به ارائه تمام استعداد و توانشان در انجام امور سوق دهد.
هر شخصی خصوصیات مثبت و توانایی هایی دارد که مدیر عاقل باید بکوشد این توانایی ها به بهترین نحو بروز کرده و اسباب شکوفایی شرکت را فراهم سازد. ایجاد بستر لازم برای مشارکت کارمندان در تمام امور لازم است.
امروز دیگر یک شرکت مثل سی سال پیش اداره نمی شود . سلسله مراتب اداری، انعطاف ناپذیری سابقش را از دست داده اما وجود دارد. مدیر امروز کسی است که می تواند از دفتر کارش خارج شده، با همکارانش ارتباط برقرار نماید و آنها را متقاعد کند. این شیوه مدیریت البته بسیار ظریف است، اما ثمرات بیشتری نسبت به مدیریت یکسونگرانه و خشک سلسله مراتبی دارد.
خلاصه کلام اینکه عمر مدیر همه چیزدان، شکست ناپذیر و مادام العمر به سر آمده است. البته این مفاهیم تازه مدیریتی هنوز در عرصه تئوری جریان دارند. هنوز مدیران بسیاری وجود دارند که فکر می کنند چون مدیر یا رئیس این بخش یا آن بخش هستند، پس همین سمت برای درست بودن تصمیماتشان کفایت می کند و همکاران و کارمندان چون در مرتبه ای پایین تر از سلسله مراتب قراردارند، باید دستورات را اجرا کنند. واقعیت آن است که با توجه به فضای باز موجود در اقتصاد جهانی این نوع مدیران در آینده از صحنه خارج می شوند.

  «روی بام » رییس مؤسسه مشارکت کارمندان می گوید : مدیریت به حرف کارکنان گوش نمی دهد . مگر آن که سیستم ساختار یافته ای برای ابراز نظر کارکنان وجود داشته باشد . اگر در سازمان خود یک سیستم گردآوری پیشنهاد ندارید . . . و یا اگر برنامه شما باید تغییر کند به مطالب زیر توجه نمایید :
تا زمانی که همه کارمندان شما به موارد زیر آگاهی نداشته باشند نمی توانید این برنامه را در سازمان پیاده سازید:
۱. این که شما چه می خواهید .
۲. به چه کسی باید پیشنهادها را بگویید .
۳. کارکنان در مقابل ارائه پیشنهادهای خوب چه می گیرند .
بـام معتقد است باید آیین نامه های مشخصی برای این کار در نظر گرفت . باید بدانید که از اجرای این برنامه چه منظوری دارید ، کارمندان باید بدانند پیشنهادهای خود را به چه کسی انتقال دهند . در مورد آن چه قرار است در مقابل پیشنهادهای ارائه شده به کارمندان تعلق گیرد ، تصمیم گیری کنید . اهداء جوایز غیر نقدی می تواند یادآور افتخاری باشد که پیشنهاد مفید کارمند نصیب او کرده است .
آنچه در برنامه استفاده از پیشنهادهای کارکنان باید مورد توجه خاص قرار گیرد مسئله انگیزش است ، زیرا انگیزش ، یک عامل کلیدی برای موفقیت طرح شما می باشد ، باید نسبت به عوامل انگیزشی کارکنان حساسیت به خرج دهید ، همیشه پاداش دادن ایجاد انگیزه نخواهد کرد .
مدیر موفق کسی است که راه ایجاد انگیزه برای کارکنان را پیدا کند . موارد زیر برای کارکنان مهم است :
حرفهایشان شنیده شود ، فرصت لازم برای بروز تواناییهای خلاقانه داشته باشند ، چالش داشته باشند ، از آنها قدردانی شود و حس کنند دستاوردی داشته اند .    

  مدیریت ریسک، کاربرد سیستماتیک سیاست‌های مدیریتی، رویه‌ها و فرآیندهای مربوط به فعالیت‌های تحلیل، ارزیابی و کنترل ریسک است و شامل شناسایی و به کارگیری معیارهایی است که می‌توان از آن‌ها جهت رساندن ریسک تا سطحی قابل‌قبول استفاده کرد.به بیان ساده می‌توان مدیریت ریسک را شامل تمامی فعالیت‌هایی دانست که با اجرای آن‌ها، احتمال وقوع نتایج نامطلوب در اجرای یک پروژه به حداقل می‌رسد.بسیاری از پروژه‌ها که فرض می‌شود تحت کنترل هستند، با ریسک به‌عنوان رخدادی شناخته نشده روبه‌رو شده و کوشش می‌کنند آن را کنترل کنند اما با یک تلاش ساده تحت لوای مدیریت ریسک، این امکان وجود دارد که رویدادهای ریسک، قبل از وقوع شناسایی و کنترل شده و یا برنامه‌‌ای تهیه ‌شود که در زمان وقوع این رویدادها با آن‌ها مقابله کند.
با در نظر گرفتن این مفاهیم ساده، امکان مقابله با ریسک به وجود می‌آید; به این رو ابتدا باید نسبت به شناسایی ریسک‌های محتمل پروژه اقدام کرد. این کار با دسته‌بندی ساختار کارها و با پرسیدن چند سوال ساده از خود یا اعضای گروه پروژه، امکان‌پذیر است. مثلا در موقع نیاز به منبع یا منابعی که در دسترس نیستند، چه اتفاقی می‌افتد؟ بدترین نتیجهء ممکن از وقوع چنین رخدادی چیست؟ چه چیزی باعث آن می‌شود؟ چقدر وقوع این اتفاق محتمل است؟ عواقب آن چیست؟ و ...
ممکن است پرسش‌های دیگری نیز به ذهن شما خطور کند که البته این پرسش‌ها سرآغاز خوبی است که شما را در مسیر درست هدایت کند. هر چیزی که به مغز شما خطور می‌کند فهرست کنید، سپس در مرحلهء بعد معین کنید که آیا نیازمند به مقابله و پیشگیری ریسک است و یا باید تا زمان وقوع آن صبر کرد. اگر ریسک‌ها را مشخص کنید و تصمیم بگیرید که هیچ عملی نباید انجام بگیرد، بهتر از آن است که آن‌ها را شناسایی نکرده باشید. پس از این مرحله، ریسک‌های شناسایی شده را کمی کنید; برای این منظور، ابتدا ریسک‌ها را دسته‌بندی و سپس احتمال وقوع هر کدام را تعیین کنید. برای این کار می‌توانید از مقادیر احتمالی پیشنهادی زیر استفاده کنید:
▪ ریسک قریب‌الوقوع: بزرگ‌تر از ۸۵ درصد
▪ ریسک با احتمال بالا: ۸۵ درصد
▪ ریسک محتمل: ۶۰ درصد
▪ ریسک با احتمال متوسط: ۵۰ درصد
▪ ریسک ممکن: ۴۰ درصد
▪ ریسک با احتمال پایین: ۱۵ درصد
▪ ریسک غیرمحتمل: کم‌تر از ۱۵ درصد
اکنون احتمال وقوع هر ریسک قابل محاسبه است. راه دیگر، نسبت دادن درصد وزنی به هر یک از ریسک‌هاست. مشکل اصلی این روش آن است که همواره داده‌های تجربی به اندازهء کافی در دسترس نیستند تا این کار به دقت انجام گیرد. در این روش معمولا افراد با تجربه‌ای مبادرت به این کار می‌کنند که تجارب زیادی در زمینهء مدیریت پروژه دارند.
در مرحلهء بعد به هر ریسک یک مقدار نسبت دهید، این مقدار می‌تواند در صورت نیاز بر حسب زمان یا هزینه باشد. مثلا اگر هدف تعیین زمان اتمام یک پروژه است، هر ایده‌ای در مورد مدت زمان فعالیت‌ها می‌تواند یک عامل تعیین‌کننده در محاسبهء ریسک محسوب شود. در این مرحله می‌توان مقدار حقیقی ریسک را با محاسبهء حاصل‌ضرب مقادیر تخصیص داده شده به ریسک و احتمال وقوع آن به دست آورد و با توجه به نتایج حاصل می‌توان نسبت به انجام عملی یا به تعویق انداختن آن تصمیم‌گیری کرد.آخرین مرحله در انجام مراحل مدیریت ریسک، اقدامات نگهدارندهء مجموعهء ریسک است. به این معنا که در فواصل معین با اقدام به بازنگری دوره‌ای ریسک، هر گونه تغییرات شرایط و زمان وقوع ریسک‌ها را در مدل ریسک پیاده‌سازی کنیم تا امکان همراهی مدل مدیریت ریسک تا پایان انجام پروژه با آن مهیا باشد.

محسن احمدی     روزنامه سرمایه
 

  عده اندکی از کارشناسان IT به مسئله سوابق شرکت خود و اینکه این سوابق تا چه مدتی حفظ شده و یا چگونه به شکل معقولی نابود شود، توجه میکنند. بسیاری از افراد مدیریت سوابق –شامل نگهداری، دسته بندی، آرشیو سازی و...- را کاری بی اندازه خسته کننده و فاقد جذابیت میدانند.
اما این کار چه جذاب باشد چه خسته کننده، امری حیاتی و اساسی است. مدیران IT باهوش نسبت به نگهداری سوابق توجه بسیاری نشان میدهند. زیرا:
● مقررات دولتی: شرکتها معمولا در مواجهه با امور مختلف دولتی ماننذ بیمه، مالیات و... نیاز به ارایه سوابق خود را-حداقل در طی یک سال- درمیابند. افراد نیز به عنوان عضوی از جامعه باید مدارک و سوابق کاری، پزشکی و دولتی خود را حفظ کنند.
گاهی کارکنان با دستکاری سوابق خود بعضی از اطلاعات مانند سوء پیشینه یا عدم رضایت کارفرما را از بین میبرند. در چنین مواردی داشتن سابقه مخدوش نشده در نزد مدیران میتواند بسیار مفید باشد.
● قوانین بین المللی: در حال حاضر بیش از ۴۰ کشور درباره حفظ سوابق در محدوده های مختلف زمانی دارای مقرراتی هستند. این قوانین مختلف میتواند برای کمپانیهای چند ملیتی و جهانی مشکلاتی ایجاد کند. برای مثال، مقررات ای-میل در قوانین آمریکا با قوانین حقوق شخصی اروپا مغایرت دارد.
استانداردهای بانکی در کشورهای مختلف متفاوت است و برای خدمات خود مانند وام، به مدارک متفاوتی نیاز دارد. چنین تفاوتهایی در شیوه نگهداری سوابق به خصوص در شرکتهای چند ملیتی موجب میشود که برای هماهنگی با قوانین مختلف کشورهای ذینفع، کار حفظ سوابق را به تکلیفی دشوار مبدل کند.
● اطلاعات قانونی: با افزایش دانش وکلا و مردان قانون از شیوه های مدیریت داده ها در IT، درخواست برای کسب اطلاعات از اشخاص حقوقی و حقیقی افزایش یافته است. اکنون در برنامه تحصیلی وکلا (در آمریکا) بخشی راه اندازی شده است که در آن روشهای جستجو، کسب و استفاده از اطلاعات در سوابق الکترونیک آموزش داده میشود.
علاوه بر این وکلا به استخدام متخصصین کشف و استخراج اطلاعاتی که دستیابی به آنها رمزگذاری شده، منبع اصلی آن پاک شده و یا به هر شیوه دیگری مخدوش شده اند، تشویق میشوند.
● تاوان هنگفت: جریمه برای عدم همکاری در ارایه مدارک گاهی بسیار سنگینتر از آن است که تصور میشود. اگر شرکتهای مختلف به خصوص شرکتهای IT و خدمات اینترنتی نتوانند در صورت لزوم اطلاعات مورد نیاز دولت و مراجع قانونی را تهیه کنند و یا درصورت شرکت در دعاوی قانونی مدارک لازم برای اثبات حقانیت خود را نداشته باشند، مجبور به پرداخت جریمه و یا تاوانی گزاف خواهند شد. گاهی یک ای-میل پاک شده میتواند ماجرا را به نفع یا ضرر شما تمام کند.
شما باید همواره از تغییرات صورت گرفته در موارد فوق مطلع باشید. مقررات، مدارک مورد نیاز و جریمه ها به سرعت متحول میشوند، اما این تغییر همیشه به زیان ما نیست. اگر خط مشی دولت، سازمان یا شرکتی، کاستن از حجم کاغذ بازی معمول اداری باشد، ممکن است فضای ذخیره سازی سوابق شرکت شما اندکی خلوت شود.
مدیریت خوب سوابق، کاری بسیار اساسی است. تشکیلات شما نیز میتواند درگیر مسائل قانونی و دعاوی قضایی شود و یا سوابق و مدارک آن از طرف مراجع قانونی مورد بررسی قرار گیرد. امکان تهیه مجدد اطلاعات از بین رفته وجود ندارد و اشتباهات میتوانند بهای گزافی داشته باشند. پس از همین حالا خود را آماده کنید.    

  اگر مدیر هستید، اگر چندین نفر زیر دستتان کار می‌کنند، اگر مسئولیت راهبرد (یعنی تاتی، تاتی) افرادی که بر عهده شما است و اگر می‌خواهید بر دیگران، مخصوصاً بر افرادی که تحت حوزه مسئولیتی شما کار می‌کنند بیشتر اثر بگذارید از این روش‌‌ها استفاده کنید:
▪ شخصیت افراد را با رفتار و عملکرد آنها یکی نگیرید (البته همیشه هم دو تا نگیرید، بعضی‌ها شخصیت‌شان از رفتارشان هم بدتر است!)
▪ سطح تحمل خود را بالا ببرید (وگرنه به زودی منفجر می‌شوید!)
▪ پای قول خود به دیگران بایستید. (وگرنه نقش زمینتان می‌کنند!)
▪ فرض را بر خوب بودن دیگران بگذارید. (بالاخره هر فرضی هم محال نیست!)
▪ ابتدا درک کنید تا بعداً درک شوید. (حتی اگر آن‌قدر منتظر بمانید تا موهایتان به رنگ دندانهایتان شود!)
▪ اشتباهات خود را بپذیرید و پوزش بخواهید. (اگر هم نمی‌پذیرید باز پوزش بخواهید چون دیگران ظاهربین هستند!)
▪ به نظرات ستیزگرایانه یا تهمت‌های ناروا بی‌اعتنا باشید. (می‌توانید هم بگوئید: چشم حسودها کور!)
▪ شخص و شرایط را بپذیرید. (گمان نکنم چاره‌ٔ دیگری داشته باشد!)
▪ اجازه دهید نتایج طبیعی عملکرد افراد، رفتار مسئولانه را در آنها ایجاد کند. (یعنی اخم و قطع پاداش و قطع اضافه کار و بداخلاقی، یادتان نرود!)
▪ فرصت‌هائی را به آموزش دادن اختصاص دهید. (وگرنه تا آخر، خودتان باید همهٔ کارها را انجام دهید!)
▪ به خاطر داشته باشید که انگیزه بیشتر تابع دل است نه ذهن. (و دل هم تابع پاداش، اضافه کار و ...!)
▪ تفویض اختیار مؤثر داشته باشید. (و نگران این نباشید که دو سه روز بعد اداره بر سرتان خراب می‌شود!)
▪ افراد را در طرح‌ها و فعالیت‌های معنی‌دار درگیر کنید. (تا هر روز با شما یا با همدیگر درگیر نشوند!)
▪ بر سر محدودیت‌ها، مقررات و انتظارات به توافق برسید. (چون بعداً خودتان ناچار هستید مراعاتشان کنید!)
▪ از جنگ یا فرار پرهیز کنید. (البته چون احتیاط شرط عقل است. همیشه زره فولادیتان را بر تن داشته باشید!)     فصلنامه علم موفقیت

  در ذیل نکاتی را که مدیران بزرگ در نظر گرفته و مورد بازبینی قرار داده و با بررسی آن سعی می کنیم که موارد آموزنده ای را که بتواند راهگشای شما در حل مسائل و مشکلات شرکتان باشد را بازگو نمائیم . در ابتدا به سراغ شرکت جنرال الکتریک با مدیریت جک ولش می رویم .
به باور ولش رهبران بزرگ کسب و کار نیازمند به نیروی شگرفی هستند . مهمتر از آن دانستن بکار گیری نیرو در راه برانگیختن و نیرو دادن به دیگران است . ولش همانند مربیان فوتبال پیوسته از نشستی به نشست دیگر می رود تا پیام خود را به دست اندر کاران برساند - پیامهایی که ویژه و ساخته او هستند :
▪ کسب و کار آسان است
▪ آنرا بیش از حد پیچیده نکنید
▪ واقعیت را بپذیرید
▪ از دگرگونی نهراسید
▪ با دیوانسالاری بجنگید
▪ از اندیشه کارکنان استفاده کنید
▪ دارندگان اندیشه های برجسته را شناسایی کنید و اندیشه هایشان را به عمل در آورید     مدیریت صنایع و بهره‌وری

  شما چه برای اولین بار است که مدیر می‌شوید و چه قبلاً مدیر بوده‌اید باید با انتقال به پست جدید محتاطانه برخورد کنید که این با یک برنامه قدم به قدم آغاز می‌شود. برای این کار چند توصیه عملی در زیر پیشنهاد می‌شود:
۱ ) رهبران غیررسمی را شناسایی کنید: رهبران غیررسمی می توانند کمک حال شما باشند یا اینکه به اعتبار شما لطمه بزنند. آنها در پستهای رسمی قدرت قرار ندارند اما توانایی تاثیر بر رفتار کارکنانی را دارند که در سازمان شما کار می کنند. به یاد داشته باشید که در دوره انتقال، آنها قدرت بیشتری از شما دارند. گاهی اوقات رهبران غیررسمی از محرکان عمده هستند. بنابراین آنها را به سمت خود جذب کنید تا در کاری که می خواهید انجام دهید کارشکنی نکنند.
۲) موفقیتهای گذشته را مطالعه کنید: آن چیزهایی که منشاء موفقیتهای عمده در گروه تحت نظارت شما بوده است و غرورآفرین نیز است را شناسایی کنید. یک رهبر جدید وقتی از موفقیتهایی که در گذشته برای گروه تحت نظارت خود رخ داده است، قدردانی کند، سریعتر مورداحترام قرار می‌گیرد. شناخت موفقیتهای گذشته، اساس محکمی را برای آینده خواهد ساخت.
۳) تأخیر در تصمیم‌گیریهای عمده: اجازه ندهید که در تصمیم‌گیری برای تغییرات عمده یا تصمیمات بزرگ تحت فشار قرار بگیرید. محتاطانه عمل کنید تا اینکه کاملاً آماده شوید. اطلاعات را جمع آوری کنید و ببینید کارها چگونه انجام شده است. کارکنان خود را قبل از اینکه تغییرات عمده ایجاد کنید، در جریان قراردهید. وقتی شما در ابتدای دستیابی به «پذیرش جمعی کارکنان» هستید به دنبال این باشید که آنها چه کاری را و چرا انجام می دهند، آنها نیز بعداً مشتاق به حمایت از شما و تصمیمات شما و سبک رهبری شما خواهندبود.
۴) با تک تک افراد مصاحبه کنید: در هر پست اداره و رهبری تاجایی که ممکن است بایستی روی مصاحبه و گفتگو با تک تک افراد زمان صرف کرد. این هزینه ای است که سود آن بعداً پرداخت می‌شود.
این کار به شما اجازه می دهد که به سرعت خود را جا بیندازید، کسب احترام کرده و سریعتر اعتمادسازی کنید و به اطلاعات مهم نیز پی ببرید. در جریان مصاحبه می‌توانید این پرسشها را مطرح سازید:
- چه چیزی مانع انجام کار شما به بهترین شکل است؟
- چه چیزی در شما احساس قدردانی و سپاس ایجاد می‌کند؟
- رئیس یا مدیر قبلی شما چه کارهایی می کرد که فکر می‌کنید من هم بایستی آن را ادامه دهم؟
- رئیس یا مدیر قبلی شما چه کارهایی را می کرد که فکر می کنید من نبایستی ادامه دهم؟
- آیا مایلید که شغل خود را به دیگری واگذار کنید؟ چرا؟
- برای نقش من در این سازمان چه چیزی را قائل هستید؟
-فکر می کنید که ما چه جهتی را بایستی دنبال کنیم؟
۵) مسائل و مشکلات را حل کنید: با جمع آوری اطلاعات از مصاحبه کننده‌ها شروع به ایجاد تغییر کنید. بهبود بهره‌وری مرتبط با موضوعهای اثرگذار بر روی گروه را آغاز کنید. بدین ترتیب به آنها نشان خواهید داد که شما درمورد پیشرفت زندگی کاری آنان یک مدیر جدی هستید.
۶) جلسه برگزار کنید: از برگزاری جلسات اجتناب کنید مگراینکه حرف خاصی برای گفتن داشته باشید. در این جلسه، موفقیتهای قبلی و برخی از موضوعها و مسائلی که بر روی کار گروه تاثیرگذار است و شما برای آن برنامه‌ریزی کرده اید را برجسته کنید. درباره برخی از تغییراتی که مدنظر شما است و دلایل آن صحبت کنید. برخی از موضوعهایی که می تواند در این جلسه مطرح شود عبارتند از:
- سابقه و تجربه شما؛
- برخی اطلاعات شخصی که شما را به عنوان یک فرد نشان می دهد؛
- انتظارات شما؛
- چیزهایی که شما را آزرده می‌سازد؛
- سبک رهبری خودتان؛
- اینکه چگونه آنها باید شما را با مسائل و موضوعها آشنا و درگیر کنند؛
- چگونگی برخورد با ایده ها و پیشنهادات نو.
۷) اهداف را تعیین کنید: حالا که شما خود را به عنوان یک مدیر فهیم جا انداخته اید موقع آن است که برای آینده هدفگذاری کنید. راههای زیادی برای تنظیم اهداف وجود دارد اما نکته مهم آن است که این کار را در «تاریکی» انجام ندهید. اگر شما این قدمها را بردارید به اهداف خود نزدیکتر خواهید شد. کارکنان خود را تاحد امکان در کارها دخالت دهید و بگذارید به شما کمک کنند. این کار نقش شما را به عنوان یک رئیس یا مدیر راحت تر و کاراتر خواهدکرد    

  موقعیتی را در نظر بگیرید که از هر گوشه و کنار درخواستی از شما می شود. درخواست ها و تقاضاهای مختلف شما را به حدی گم گیج کرده است که نمی دانید به کدام سو بچرخید، و به کدام نیاز پاسخ گویید. آیا اگر به یکی کمک کنید و دیگری را نادیده بگیرید کار اشتباهی مرتکب شده اید؟ چطور می توانید خود را با این همه کار هماهنگ کنید؟
موقعیت های کاری مثل این واقعاً وجود دارد و برای افرادی اتفاق می افتد که مجبورند به مدیران مختلف پاسخگو باشند و گزارش بدهند. بدون هماهنگی مناسب، این مدیران ممکن است از شما درخواست هایی نابجا داشته باشند و باعث شود که کارهایتان روی هم انباشته شده و سردرگم باشید که چه کاری را باید اول انجام دهید.
● بالاترین قدرت دست کیست؟
چند سال پیش، در موقعیتی بودم که می بایست گزارشات خود را تحویل رئیس شرکت می دادم—یعنی من اینطور تصور می کردم. برای شش ماه او تنها کسی بود که وظایفم را مشخص می کرد و نحوه ی عملکردم را بررسی میکرد. من تصور می کردم که او رئیس من است.
بعدها مشخص شد که او رئیس من نبوده است. علاوه بر اینوقتی رئیس اصلیم متوجه قضیه شد، من را "خودسر" نامید چون از فرد دیگری تکلیف و وظیفه گرفته بودم.
در اینحال من درس گرفتم که بالاتر بودن مقام فردی در شرکت دلیل بر این نیست که او رئیس شماست. بستگی به موقعیت و مقام شما دارد که چه کسی باید برایتان در شرکت تکلیف تعیین کند.
شما هم اگر مطمئن نیستید که باید گزارشات خود را تحویل چه کسی بدهید، از رئیسان خود سوال کنید تا شما هم مرتکب اشتباه من نشوید.
● وقتی دستورات متعارض دریافت می کنید
مهم نیست که باید آخر سر گزارشات خود را تحویل چه کسی بدهید، وقتی دستورالعمل ها و تقاضاهای مختلف را به طور همزمان دریافت کنید به زحمت خواهید افتاد.
وقتی تازه کار خود را به عنوان یک تحلیلگر تجاری آغاز کرده بودم، یکی از مدیران بالا دستم از من درخواست کرده بود تا راه حلی موقتی برای یک مشکل اعتباری مدیریتی که شرکت با آن مواجه شده بود، پیدا کنم. اما آن موقع من از جانب ناظر اصلیم دستور گرفته بودم که وارد هیچ پروژه ی جانبی نشوم چون اینکار باعث خواهد شد نتوانم کارهای پروژه ی اصلی را به نحو احسن انجام دهم.
بهترین کاری که می توانید در رویارویی با این موقعیت ها انجام دهید این است که سعی کنید همه ی جوانب را باخبر کنید که دستورهای متعارض دریافت کرده اید و قادر به انجام همه ی این کارها به طور همزمان نیستید. من اینکار را کردم و هم ناظر اصلی و هم مدیر ارشد خود را از این جریان آگاه کردم. و در ادامه ی کار فقط دستورات ناظر اصلی خود را تبعیت کردم که قدرت اصلی بالادست من بود و وظیفه را به گردن مدیر ارشد انداختم تا ناظرم را متقاعد کند که این پروژه ی جانبی هم مهم است و ضرورت دارد.
نکته ی مهم این است که باید از هرگونه جانب گیری در چنین موقعیت هایی اجتناب کنید. و تا آنجا که می توانید از دستورات رئیس بالادست خودتان پیروی کنید.
● وقتی میزان آزادی متعارض داشته باشید
وقتی یکی از رئیسهایتان برای انجام کاری مهلت و آزادی بیش از حد به شما می دهد، درحالیکه رئیس دیگرتان آزادی کمی به شما می دهد، چه باید بکنید؟ آیا از آن آزادی استفاده میکنید؟
نکته ی مهم اینجا این است که مرزهای خود و رئیس هایتان را به خوبی بشناسید. به طور کلی، امن ترین روش این است که از میزان آزادی استفاده کنید که سختگیرترین رئیستان در اختیار شما قرار می دهد—به خاطر داشته باشید که ممکن است موثرترین و کارآمدترین راه برای انجام کارتان نباشد.
اگر برای تکمیل مسئولیت هایتان، نیاز مبرم به آزادی عمل داشته باشید، آن را به صورت یک تقاضانامه ی کتبی از رئیستان بخواهید. موقعیت را برای او شرح دهید و اجازه بدهید او تصمیم بگیرد که چه باید بکنید.
● کنترل تقاضاهای بیش از حد
سالها پیش که تحت آموزش های مدیریت پروژه بودم، یکی از مهمترین نکاتی که بر آن تاکید داشتند، اهمیت تهیه ی یک فهرست اولویتی برای انجام کارها بود. این لیست به رئیس های شما نشان خواهد داد که همه ی کارها را نمی توان به صورت همزمان انجام داد و برای تحت کنترل درآوردن انتظارات و تقاضاها راهکار بسیار خوبی است.
برای این منظور، کافی است تا لیستی از کارهایی که پیش رو دارید تهیه کنید و از رئیستان خواهید به شما بگوید که کدام کارها اهمیت بیشتری دارند و باید زودتر انجام شوند. بعد آنها را به ترتیب اولویت شماره بزنید و کارها را بر اساس این لیست انجام دهید. با گرفتن کارهای جدید آنها را نیز به لیست اضافه کنید و اولویت مخصوص آن را بدهید.
● رازهایتان را نگاه دارید
وقتی برای چند مدیر کار انجام دهید، مطمئناً با مسائلی روبه رو خواهید شد که رئیس هایتان دوست ندارند که همکارانشان از آن باخبر شوند. معمولاً مرز بسیار باریکی بین آنچه باید گفته شود و آنچه نباید وجود دارد و برای تشخیص و تمایز آنها نیاز به کمی سیاست و قوه ی تعقل است.
می توانید این سیاست را تمرین کنید و حواستان باشد که در برخورد با چنین موقعیت هایی از هر گونه جانب گیری اجتناب کنید. اینکار باعث خواهد شد تا توجه یکی از رئیس هایتان را از دست بدهید. از اینرو، اگر همیشه سکوت اختیار کنید، انگار که هیچ چیز نشنیده باشید، به نفعتان خواهد بود و دیگر کسی برای چیزی متهمتان نخواهد کرد و احترامتان حفظ خواهد شد.
● از موقعیت ها بهترین استفاده را ببرید
وقتی برای چند رئیس کار می کنید، باید خیلی سیاست و کفایت داشته باشید تا بتوانید همه ی آنها را از خود راضی نگاه دارید. درکارهایتان ثبت قدم و استوار باشید و مشکلاتتان را به راحتی با رئیس مربوطه در میان بگذارید و از توصیه های آنها استفاده ی لازم را ببرید.    

  در دنیای امروز، مدیریت منبع‌های انسانی، یک هنر و تخصص ویژه می‌باشد. افرادی که چنین هنر و تخصصی دارند، با آرامشی عمیق به هدف‌های مدیریتی خود نائل می‌شوند. مدیران موفق، اندیشه‌های متعالی دارند و بر مبنای یک نظام ارزشی مثبت در مسیر تعالی سازمانی و فردی، گام برمی‌دارند. آنان هر روز با فکری تازه و ناب در عرصهٔ مدیریت پا می‌گذارند و از فرصت‌ها و امکانات به‌نحوی شایسته استفاده می‌کنند. ناملایمت‌های مسیر مدیریتی، آنان را ناامید نمی‌کند و هر مسئله‌ای را فرصتی برای رشد قابلیت‌های فردی و سازمانی خود می‌دانند. مدیران اندیشمند و موفق، با روحیه‌ای عالی، فرصت‌های بهبود را شناسائی و بر مبنای یک برنامهٔ مدون، اصلاحات لازم را انجام می‌دهند.
اصلی‌ترین شاخص‌ها و ویژگی‌هائی که مدیران موفق دارند، به شرح زیر می‌باشد:
۱) نگرش و باورهای مثبت:
مدیرانی که با نگرش و باورهای مثبت، موضوع‌ها و مسائل را می‌نگرند، بهترین راه‌کارها و انتخاب‌ها را خواهند داشت. قانون زندگی، قانون باورهاست. هرکس به میزان باورهای مثبت، به موفقیت می‌رسد. باورهای یک مدیر، اندیشه‌ها و تصمیم‌هایش را می‌سازند و مسیر حرکتی او را مشخص می‌نمایند. ذهن انسان، این‌گونه طراحی شده است که به هر چیزی که فکر کند، به طرفش کشیده می‌شود و در نهایت، آن را به‌دست می‌آورد؛ حتی اگر آن چیز را دوست نداشته باشد.
مدیران موفق، با باورها و نگرش‌های مثبت به موضوع‌ها، نگاه می‌کنند و چون یکی از اصلی‌ترین باورهای‌شان، ”باور توانستن“ است، پس در هر عرصه‌ای که وارد می‌شوند، با ذهنیتی مثبت، فعالیت‌های خود را انجام می‌دهند.
براساس آخرین تحقیق‌های علمی، تعداد سلول‌های مغز یک انسان، ۱۰۰ بیلیون می‌باشد که انسان‌ها فقط از ۲ درصد توانائی‌های این سلول‌های استفاده می‌کنند.
مدیران پویا و اندیشمند، با خلاقیت، ابتکار و با پشتوانهٔ باورها و نگرش‌های مثبت، از قدرت و توان مغزی خویش به‌طور مطلوب‌تری استفاده می‌نمایند.
۲) استفادە مناسب و صحیح از توان افراد:
یک مدیر موفق، قابلیت‌ها و توان افراد زیرمجموعهٔ خود را شناسائی و برمبنای آن، مسئولیت‌ها را تفویض می‌نماید. ممکن است در یک مجموعه، توان و انرژی بسیار بالائی وجود داشته باشد، اما به‌دلیل عدم استفادهٔ صحیح، نتیجهٔ عکس، حاصل شود. یک رود بسیار پرآب را در نظر بگیرید؛ اگر برای هدایت و کنترل درست آن، برنامه‌ای نباشد، از آن نعمت عظیم خداوندی، استفادهٔ درستی نمی‌شود و بیهوده هدر می‌رود. اما اگر جلوی آن، سدی بسته شود و به‌طور صحیحی به‌کار گرفته شود، نتیجه‌های بسیار ارزشمند و باورنکردنی ایجاد می‌شود.
یک مدیر توانمند و لایق به‌طور دقیق، روحیه‌ها و قابلیت‌های کارمندان خویش را می‌شناسد و با کمال اطمینان و اعتقاد، فعالیت‌های آنان را حمایت، تشویق و در زمان‌های ضروری، پیشنهادهای اصلاحی را اعلام می‌نماید.
۳) محبوبیت اجتماعی:
انسان‌هائی که دارای محبوبیت اجتماعی هستند، می‌توانند مدیران موفقی نیز باشند. محبوبیت، کلام و رفتار انسان را جذاب و دلنشین می‌کند. مدیرانی که کارمندان‌شان، آنان را از صمیم قلب دوست دارند، در کارهای‌شان موفق‌تر هستند؛ آنان با حسن رفتارشان در دل‌های اطرافیان خود نفوذ می‌کنند و دیگران نیز با عشق، به آنان خدمات ارائه می‌نمایند.
یک مدیر شایسته می‌بایست همواره با خوش‌روئی و صداقت، بر قلب کارمندان خود، مدیریت و آنان را با خود همراه می‌کند.
رمز و راز محبوب‌شدن یک مدیر، خیلی پیچیده‌، نیست؛ فقط می‌بایست صادقانه به هر آنچه که می‌گوید، عمل کند و با کارمندانش، ارتباطی صمیمی برقرار نماید؛ آنان را دوست بدارد و همیشه نگاهی مهربانانه به آنان داشته باشد و کلمه‌ها و جمله‌های مثبت و پرانرژی را در ارتباط با آنان به‌کار ببرد.
۴) مشارکت همه برای ساختن:
استاد بزرگی همیشه در برخورد با مسائل پیچیده، این جمله را زمزمه می‌کرد:
”یا راهی خواهیم یافت، یا راهی خواهیم ساخت“ اما یافتن و یا ساختن یک راه مطمئن، به‌طور لزوم نباید توسط خودمان انجام شود. یک مدیر موفق، با باز کردن مسیرهای مشارکت کارمندانش و با نقش دادن به آنان، از فکرها و اندیشه‌های‌شان استفاده می‌نماید و علاوه بر این‌که خودباوری و تکریم را در کارمندانش ایجاد می‌کند، بهترین مسیرها را نیز از ذهن کارمندانش، برای حل مسائل کاری پیدا می‌کند. یک مدیر شایسته و فهیم، فقط از مشارکت کارکنان حرف نمی‌زند، بلکه در عمل، به آراء و نظرهای آنان احترام می‌گذارد و برای برترین پیشنهادها، بهترین پاداش‌ها را در نظر می‌گیرد. کارمندان او با اعتماد به‌نفس و خودباوری عالی، نظرها و پیشنهادهای خود را مطرح می‌نمایند؛ چرا که می‌دانند برای نظرهای‌شان، ارزش قائل می‌شود و آنان به‌واسطهٔ نظرها و پیشنهادهای‌شان، تکریم می‌شوند. مطمئن‌ترین راه تصمیم‌گیری، شرکت دادن فکرها و اندیشه‌های افراد مختلف می‌باشد که با بررسی نقطه‌نظرهای‌شان، موضوع از زاویه‌های مختلف، بررسی و بهترین تصمیم اتخاذ می‌گردد و آن مدیر، همیشه آرام و مطمئن است که بهترین مسیر را پیموده است.
۵) ارتقاء توان تخصصی خود و دیگران:
مدیرانی که اندیشه‌های متعالی و بلندی داشته باشند، هر روز دغدغهٔ یادگرفتن و یاددادن دارند. آنان به‌خوبی می‌دانند که در دنیای رقابتی امروز، سازمان‌ها و مدیرانی که دارای توان تخصصی و اجتماعی بالاتری می‌باشند، برندهٔ میدان رقابت هستند. آنان با خودارزیابی مستمر، نقاط ضعف و قوت خود را شناسائی و سعی می‌کنند با برنامه‌های بهبود، اشکال‌های خود را اصلاح نمایند و با یک برنامهٔ پیشرفت مدون، توان علمی و تخصصی خود و کارمندان‌شان را افزایش می‌دهند. مدیران موفق، به‌خوبی می‌دانند که آموزش، سرمایه‌گذاری است. که به‌هیچ‌وجه ضرر ندارد؛ پس با نگاهی سعادتمندانه و اندیشمندانه برای رشد و تعالی خود و کارمندان‌شان، فرصت‌های یادگیری ایجاد می‌کنند و ”هر روز بهتر از دیروز شدن“ را شعار ثابت خود قرار می‌دهند. مدیرانی که اشراف تخصصی خوبی بر محیط کار خود داشته باشند، برای کارمندان‌شان اعتماد می‌سازند و آنان در کارهای‌شان موفق و پیروز می‌شوند.
به امید روزی که هر یک از جوانان ایرانی، با خودباوری و کشف استعدادهای درون‌شان، بتوانند مجموعه‌های بزرگ علمی و صنعتی این کشور پهناور را به زیبائی، مدیریت نمایند.

مهندس سیدحسین میرباقری
مدرس تکنیک‌های موفقیت در زندگی  

  بزرگترین مشکل سازمان‌های موفق این است که در زمان قرار گرفتن در اوج و به هنگام پیروزی به طور طبیعی، کرخت و ایستا می‌شوند. چراکه آنان وضع موجود را بهترین می‌دانند و متوجه نیستند که همه چیز در اطرافشان در حال تغییر است. لذا پس از یک دوره موفقیت با آمدن رقیبان جدید، تغییر ذائقه‌ها و تغییر زمانه، پله‌های سقوط و نزول یکی پس از دیگری طی می‌شود. آنان اگر نتوانند با فرایند تغییر از خواب بیدار شوند به مرگ و نیستی کشیده خواهند شد.
سازمان‌های پیروزمند، می‌توانند ضمن بهره‌گیری از امتیازهای کوتاه‌مدت، برنامه‌های راهبردی و درازمدت خود را نیز برای نوسازی آماده کنند. آن‌ها در سایه نوآوری‌های ابتکاری و برنامه‌های راهبردی تغییر، وضع سازمان خود را دگرگون می‌کنند. سازمان‌های مبتکر می‌توانند با قرار دادن گام‌های نوآوری در روند فعالیت خود، توانمندی‌های امروز را پایه توانمندی‌های فردا قرار دهند.
مدیران باید برای پیروزی در حال و آینده، همزمان به دو فعالیت جداگانه بپردازند: نخست اینکه، پیوسته در بهتر کردن توان رقابتی کوتاه‌مدت بکوشند که این امر به افزایش تعادل در میان کارکنان، ساختار، فرهنگ، راهبردها و فرایندها، نیاز دارد. به منظور کارآیی در این فعالیت، باید در جنبه‌های بنیادین کار خبره بود. کارایی به تنهایی، پیروزی درازمدت را تضمین نمی‌کند. حتی پیروزی امروز، می‌تواند موجب شکست در آینده باشد. بنابراین، برای بدست آوردن پیروزی پایدار، مدیران باید در یک فعالیت دیگر نیز استاد باشند: شناخت زمان و مکان نوآوری و تغییرات سازمانی.
نوسازی سازمانی نیازمند به چیرگی در ساز و کار نوآوری و ایجاد تغییر در سازمان است. مدیران برجسته توان چیرگی همزمان در حال و آینده را دارند.
اینگونه توانمندی، برای بدست آوردن پیروزی درازمدت، بسیار حساس است. همه مدیران، ابزار اینگونه برتری‌ها و کاربرد آنها را خوب می‌شناسند. این ابزار به مدیران کمک می‌کنند تا معماری سازمان خود را برعهده گرفته، پیوسته محیط کار افراد را به خوبی اداره کنند. همچنین ساز و کار نوآوری و راه‌های ایجاد تغییر در سازمان را ژرف‌تر بشناسند.     خبرگزاری ایسنا