کلیدهای موفقیت

  دگرگونی تنها اصل ثابت دنیای کنونی است و مدیران بایدسازمان خود را با تغییر سازگار کنند و به آن انعطاف بخشند. مدیریت و شاخه های گوناگون آن همچون شبکه ای گسترده شالوده سازمان های جوامع امروزی را تشکیل می دهند و آینده انسان در عرصه های مختلف حیات اجتماعی نیز در گرو مدیریت صحیح و کارآمد قرار دارد. کانون توجه نگرش های سنتی عمدتاً معطوف به سازمان چگونگی برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل آن در جهت تحقق حداکثر بازده بود. همان طور که جاگریش پاریخ نویسنده کتاب «روانشناسی مدیر موفق» در این کتاب آورده است در نخستین نظریه های مدیریت که در دوره های اولیه صنعتی شدن شکل گرفتند تمام تلاش مدیران صرف تولید بیشتر با بهره گیری از ماشین ها بود اما در دوران حاضر نقش انسان ها بسیار پراهمیت تر شده است. در کتاب حاضر، پاریخ سعی دارد با ارائه راهکارهای موثر بر کارایی مدیران در سازمان و نیز زندگی شخصی ایشان بیفزاید. از دید او کار مهمی که باید انجام شود رفع تضاد بین زندگی و کار و رسیدن به تعادل است. او که خود یک مدیر اجرایی باتجربه است توانسته به کمک یافته های نوین روانشناسی از زاویه ای متفاوت به مساله نگاه کند و برای نخستین بار و برخلاف نظریه پردازان دیگر اصول مدیریت را در قلمروی روانشناسی به کار گیرد. جان کلام او این است که برای سامان بخشیدن به زندگی و خویشتن فرد باید از همان روش های تحلیلی استفاده شود که توسط مدیران برای اداره سازمان ها به کار گرفته می شود. به عبارت دیگر یک مدیر همان طور که بخش های مختلف یک سازمان را در هماهنگی با هم و در راستای استراتژی اهداف کلی سازمان اداره می کند باید بتواند وجوه یا سطوح مختلف خویشتن و شخصیت خود را نیز به منظور کسب نهایت رضایت و شادی از زندگی تحت کنترل داشته باشد. به این ترتیب او الگوی جدیدی ارائه می دهد که قابل تعمیم به کل زندگی است. کتاب «روانشناسی مدیر موفق» از سه فصل یعنی خویشتن، خودتدبیری یا اداره کردن خویشتن و خودتدبیری در جامعه تشکیل شده است. این کتاب از سال ۱۳۷۶ تا ۱۳۸۵ شش بار از سوی نشر مرکز به چاپ رسیده است. نویسنده در پیشگفتار کتاب آورده است: «این کتاب برای مدیرانی نوشته شده که مایلند به سطح بالاتری از سلامت جسمی، عاطفی و ذهنی برسند و در زندگی شخصی، حرفه ای و عمومی خود به مرتبه بلندی از عملکرد نائل شوند و بتوانند آن را حفظ کنند.»     روزنامه سرمایه
 

  همه ی کارها را به درستی انجام داده اید. پولی به دست آورده اید، عاقلانه سرمایه گذاری کرده اید، پس انداز کرده اید، و درآمدتان را هم هوشیارانه خرج میکنید. اما مشکلی وجود دارد: برای کنترل و پیشبرد ثروتتان به اندازه کافی وقت ندارید. چه باید بکنید؟ اگر می خواهید به طریقی حرفه ای ثروتتان را به کار بیندازید، اداره امور را به یک تیم برنامه ریزی و مدیریت سرمایه بسپارید. در این مقاله به شما نحوه کار را توضیح می دهیم.
● گرد آوردن تیم
▪ یک تیم مدیریت سرمایه شامل افراد زیر است:
۱) یک طراح و برنامه ریز مالی
۲) یک وکیل
۳) یک متخصص مالیاتی/حسابدار
۴) یک متخصص بیمه
برخی از افراد و شرکت ها قادرند چند مورد از این پُست ها را اداره کنند اما هیچ کس نمی تواند به تنهایی عهده دار همه ی این وظایف شود. برخی افراد ثروتمند برای هر یک از این پُست ها یک لشگر مسئول کرده اند. اما اگر شما یک میلیونر عادی هستید، برای هر یک از این پُست ها یک نفر را هم بگمارید کافی است تا کارهای شما را به طور پیوسته کنترل کند.
● برنامه ریز مالی
وظیفه این فرد رشد و توسعه سرمایه شماست، از اینرو باید توانایی به کار بردن سرمایه شما را در حوزه های مختلف، از جمله املاک و مستغلات، سهام و کالاهای مصرفی داشته باشد. پیدا کردن فردی با همه ی این مهارت ها کار دشواری است، از اینرو باید در انتخاب خود بسیار دقت داشته باشید.
حقوق و دستمزد برنامه ریز مالی شما بستگی به نوع سرمایه گذاری هایی دارد که برای شما انجام می دهد. یک مشاور یا شرکتی که قسمتی از ثروت شما را در املاک و مستغلات سرمایه گذاری می کند، نماینده و کارگزار شما در معاملات خواهد بود. درصدی که از آنِ او می شود، قابل بحث و مذاکره است.
برنامه ریز مالی که ثروت شما را در سهام و اوراق قرضه سرمایه گذاری می کند، باید درصدی از مبلغ کلی را علاوه بر یک درآمد سالانه صاحب شود. این مبلغ نیز برحسب میزان کل حساب متغیر است.
● وکیل
باید به دنبال یک وکیل تجاری باشید. وکیلی که آگاه به کلیه امور املاک و مستغلات، طرح ریزی املاک و مالیات باشد. با اینکه وکیل نمی تواند مستقیماً برای شما پول درآورد، اما شغل او مهمترین شغل تیم برنامه ریزی شماست. چرا؟ چون فقط اوست که می تواند به شما کمک کند تا سرمایه تان را به خاطر معاملات بد و عدم صداقت و درستکاری سایر اعضای تیم از دست ندهید. البته برای این منظور لازم است که وکیلتان را در جریان کلیه امور قرار دهید. وکیل های کارکشته و حرفه ای حداقل ساعتی ۵۰ هزار تومان یا حتی بیشتر برای شما هزینه خواهند داشت، اما مطمئن باشید که ارزشش را دارد چون با داشتن یک وکیل مطمئن دیگر خیالتان از هر بابت راحت خواهد بود.
● حسابدار
وظیفه حسابدار رسیدگی به حسابهای مالی روزمره شماست. اوست که اعتبار کارت اعتباری شما را کنترل میکند، رهن و اجاره ها را پرداخت می کند و با توجه به فصل مالیات، سعی می کند تا آنجا که می شود پولتان را پس انداز کند. احتمالاً گفتگو و برخورد شما با حسابدارتان بیشتر از سایر اعضای تیم خواهد بود.
بااینکه بیشتر حسابدارهای حرفه ای ساعتی حقوق می گیرند، اما مطمئناً کارهای شما پیچیده تر از آن است که با چند ساعت قابل رسیدگی باشد. به همین منظور بهتر است حسابدارتان را ماهانه استخدام کنید تا بتواند با دقت بیشتر به امور مالی شما رسیدگی کند تا شما هم خیالتان از بابت امور مالی روزمره تان راحت باشد. البته کارهایی مثل مشاوره های مالیاتی، مشاوره در معاملات و سرمایه گذاری هزینه های مجزا در بر خواهد داشت.
● کارگزار بیمه
اگر سرمایه و دارایی هایتان زیاد است، برای امور بیمه خود نیاز به کسی دارید که خانواده، کار و احتیاجات شما را به خوبی بشناسد. اما تازمانیکه بیمه نامه را دریافت نکرده ای پولی نمی پردازید. البته دارایی های بزرگ، کمیسیون های گزافی هم خواهند داشت.
● شرکت های مدیریت سرمایه
همه ی مؤسسات مالی، مدیریت سرمایه خصوصی ارائه می دهند. پیدا کردن چنین مؤسساتی کار چندان دشواری نیست. قسمت مشکل کار پیدا کردن یک مؤسسه خوب از این نوع است. در این قسمت راهنمایی هایی را در این زمینه برای شما مطرح می کنیم.
● روابط خصوصی
تا می توانید با انواع بانکدارها صحبت کنید. هر سوالی که دارید آزادانه از آنها بپرسید. حتی می توانید از آنها بپرسید که اگر نصفه شب وسط یک شهر غریب کارت اعتباریتان را گم کردید چه باید بکنید، یا اینکه آیا می توانند برای انجام یک معامله به کمک شما بیایند. حقیقت این است که کارهایی که این بانکدار خصوص برای شما انجام می دهد، تقریباً مشابه کاری است که کارمد بانک محلتان انجام می دهد. اما تفاوت اینجاست که بانکدار خصوصی منتظر تماس شما و کاملاً در اختیار شخص شماست، برعکس مورد دیگر.
● شهرت لفظی
در انتخاب شرکت برنامه ریزی سرمایه، استفاده از تجربیات و نظرات دیگران می تواند مفید باشد. اما نباید فقط به حرف ها و نظرات دوستان یا حتی یک فرد متخصص اکتفا کنید. نباید بگذارید که شهرت یک موسسه توجه شما را به خود جلب کند، باید تا می توانید تحقیق و بررسی کنید.
● آموزش ببینید
نشریات و روزنامه هایی را مطالعه کنید که معمولاً مهمترین و بزرگترین شرکت های برنامه ریزی سرمایه را معرفی می کند. یک تیم برنامه ریزی سرمایه اساساً برای تقسیم مسئولیت ها ایجاد می شود، اما تنها مسئولیتی که نباید و نمی توانید بر گردن کسی دیگر واگذار کنید، مسئولیت تصمیم گیری است. از اینرو باید تا م یتوانید اطلاعات خود را در این زمینه ارتقاء دهید.
● مدیریت سرمایه
استخدام یک تیم برنامه ریزی سرمایه خوب و درستکار به نظر کار دشواری می آید، اما وقتی افراد مناسب را دور خود جمع کردید و یک گروه عالی درست کردید، آرامش فکری پیدا خواهید کرد. اما دو چیز هست که همیشه باید به یاد داشته باشید.
اول اینکه، همیشه کارهای آنها را زیر نظر داشته و کنترل کنید تا به صداقت آنها اطمینان پیدا کنید. دوم اینکه، همیشه به دنبال یک گروه بهتر باشید. البته خوب است که با یک سری افراد خاص به طور پیوسته کار کنید، اما گر کسان دیگری پیدا شوند که بتوانند بهتر برای شما کار کنند و سرمایه تان را افزایش دهند، نباید از آنها بگذرید. این روابط شخصیتان نیست، تجارت است!    

  در ذیل برخی از روشها و اصول كلی را كه هر مدیر برای انجام كار خود باید مورد نظر قرار دهد به اختصار بیان می كنیم.

- وضع هر یك از كاركنان را مورد بررسی قرار دهید.
- به زیر دستان علاقه نشان دهید، همه افراد خون گرم نیستند
- شنونده خوبی باشد.
- كاری كنید كه كاركنانتان با میل و رغبت كار را انجام دهند.
- انتقاد یا ملامت رابه طور مثبت انجام دهید.
- مدیری كه همیشه مراعات حال زیر دستان را می كند، كاركنان او فعال و وفادار بوده و نسبت به هم همكاری خواهند داشت.
- نظر مشورتی و كمك زیردستان را بخواهید.
- انتقاد و ملامت را در خفا انجام دهید.
- تحسین را در حضور دیگران انجام دهید.
- قسمتی از مسئولیت خود را به زیر دستان تفویض كنید
- در صورت استحقاق در تجلیل زیر دستان خود اقدام كنید.
- هرگز فراموش نكنید كه مدیر سرمشق زیر دستان خود می باشد.
- به كاركنان خود نشان دهید به آنان اعتماد داشته و از ایشان انتظار دارید تا به بهترین وجهی انجام وظیفه كنند.
- برای زیردستان خود هدفی معین كیند كه به خاطر رسیدن به آن به تلاش بیفتند وجد و جهد كنند.
- به زیردستان فرصت دهید در تصمیماتی كه گرفته می شود ( خصوصا تصمیماتی كه در وضع آنان اثر دارد ) شركت جویند.
- از تحكم و تسلط اجتناب كنید.
- خواسته های خود را به صورت پیشنهاد یا خواهش درآورید.
- هنگام طرح در خواست یا پیشنهاد دلیل آنرا حتما ذكر كنید.
- حتی وقتی كه هنوز طرح ها و برنامه های شما در مرحله ابتدائی است بگذارید، معاونین شما، راجع به آنها اطلاعاتی پیدا كنند.
- همیشه جنبه مثبت را در نظر بگیرید.
- تعادل داشته باشید
- هر وقت در اشتباه می باشید یا كه مرتكب اشتباهی شده اید به خطای خود اعتراف كنید.
- اگر فكر و سلیقه ای را پسندیدید دلیل آن را به مبتكر و صاحب فكر بگوئید
- به این حقیقت كه افراد، افكار ونظریات پیشنهادی خود را بهتر از سایرین به مورد اجرا می گذارند اهمیت بدهید.
- درباره آنچه می گوئید و طرز ادای آن دقیق باشید.
- از غرولند معمولی كاركنان ناراحت نشوید.
- این احساس را در زیردستان بوجود آورید كه كار آنان مهم است
- كاركنان خود را از اموری كه در وضع آنان تاثیر دارد مطلع سازید.
- وضع كاركنان تان را به آنان اطلاع دهید    

  مدیریت و رهبری دو شیوه کاملاً جداگانه و متفاوت از یکدیگر برای سازماندهی و کنترل افراد به شمار می روند . مدیر با توسل به شیوه های رسمی و اداری و منطقی ، کنترل امور را به دست می گیرد ، اما رهبر از شعور ذاتی و احساسات پرشور خود برای هدایت و راهنمایی دیگران ، یاری می گیرد .
● هدف از رهبری
رهبری یکی از ابزار موجود است که به منظور تحریک و ترغیب یک گروه جهت دستیابی به اهداف مورد نظرشان به کار می روند. از سویی دیگر ، رهبری به معنای پذیرش مسئولیت اداره یک گروه یکارچه و واحد است .
● رهبر باید :
- پایداری و ثبات را در بین اعضای گروه ایجاد کند .
- در برخورد و پذیرش تغییر جهت ها و دیدگاهها ، انعطاف لازم را از خود نشان دهد.
- رهبر باید همیشه چندین گام جلوتر از گروه خود حرک کند ، اما در عین حال سرعت گامهای خود را طوری تنظیم کند که پیروان او ، یارای برابری با او داشته باشند و به دنبال او حرکت کنند .
● مهارتهای لازم برای رهبری
لازم است رهبر از مهارتها ، تکنیکها و استراتژیهای متعدد و فراوانی برای راهنمایی و رهبری برخوردار باشد که عبارتند از :
- طراحی و برنامه ریزی
- مهارتهای ارتباطی
- سازماندهی
- آگاهی و تصرف بر اوضاع و شرایطی که اعضای گروه در آن بتوانند به اجرای عملکرد خود بپردازند .
● تفاوت میان رهبری و مدیریت
هدف اصلی یک مدیر ، بالاترین میزان بازدهی یک سازمان از راه به کارگیری ابزار اجرایی لازم است و برای دستیابی به این مقصود نیز ، مدیران ناگزیر از پذیرش مسئولیت های زیر هستند :
- سازماندهی
- برنامه ریزی
- استخدام نیروی انسانی
- راهنمایی و هدایت
- نظارت و کنترل امور
مدیران ، با منطق (حسابگرانه ) فکر می کنند ، در حالی که مبنای فکری رهبران از عمق و اصالت (ریشه ای) برخوردار است . مدیر امور واگذار شده را بدرستی انجام می دهد ، در حالی که رهبر کار صحیح و درست را انجام می دهد . مدیر به صورت رسمی و با پیروی از خط مشی اداری به انجام امور می پردازد و سرانجام اینکه رهبران با هدایت ندای درونی و شعور باطنی خود ، امور را هدایت می کند که به نوبه خود ، نتایج مثمر ثمری نیز در پی دارد .    

  شما رییس مجموعهء تحت مدیریت خودتان هستید! یا رهبر آن؟ رییس کسی است که کارکنان از او اطاعت می‌کنند چون قدرت خویش را از میزان (مقام) یا از مالکیت خویش گرفته است. بدیهی است چنین اطاعتی، مکانیکی بوده و تا زمانی ادامه دارد که آن‌ها مجبور باشند. همچنین مشخص است که نیروها عملکرد خویش را در یک قالب بده و بستان به مجموعه ارزیابی می‌کنند و منافع خویش را از منافع سازمانی جدا می‌دانند اما رهبر کسی است که در دل همکاران خویش جای دارد، از او اطاعت می‌کنند چون دوستش دارند، رییس کارکنان را دگر پلیس بار می‌آورد اما رهبر کارکنان را خود پلیس بار می‌آورد، رهبران می‌دانند که موثرترین ابزار مدیریت در جهان پیچیدهء امروز ابزار «دل افزار» است یعنی باید بتوانید بر دل کارکنان مدیریت کنید، معنای جملات فوق این نیست که رهبران جبروت و قاطعیت مدیران را ندارند بلکه برعکس رهبر قوی در عین قاطعیت و جدیت با تشویق و تنبیه‌های بجا در بعد ارتباطات با همکاران موفق است. کارکنان تنبیه‌های صورت گرفته از سوی رهبر را همچون برخوردهای اصلاحی پدر با فرزندان تلقی می‌کنند و بنابراین این برخوردها با آنان پذیرفته شده است.
● برای این که رهبر خوبی باشید توصیه‌های زیر را جدی بگیرید:
۱) ‌لبخند بزنید: حتی لبخند مصنوعی نیز چهره را زیباتر کرده و صدا را دلنشین‌تر می‌کند.
۲) مدیریت نگاه داشته باشید: بیش از ۷۰ درصد زمان که با مخاطب خویش گفت‌وگو می‌کنید به چشم آن‌ها نگاه کنید ولی مواظف باشید نگاه در عین مهربانی و صمیمی بودن، محکم و قاطع هم باشد.
۳) چشمان جذاب و گیرا داشته باشید.
۴) همدلی را به نحو احسن انجام دهید: خودتان را به جای کارکنان بگذارید واز زاویهء دید آن‌ها هم به موضوع نگاه کنید، حرف‌های آن‌ها را بشنوید ولی تصمیمات قاطع مبتنی بر آگاهی، اتخاذ کنید.
۵) قانون انسانیت را رعایت کنید: در هر تصمیمی ابتدا از خودتان بپرسید آیا این انسانی‌ترین کاری است که من می‌توانم انجام بدهم؟
۶) اضطراب را به خود راه ندهید: سربازان، عاشق فرماندهی هستند که بحران را مدیریت کند و متزلزل نباشد.
۷) الگوی نظم باشید: اگر قاعده و چارچوبی برای پرسنل تعیین می‌کنید خودتان قبل از دیگران مجری آن باشید.
۸) پرکار باشید: سخت‌تر کار کنید، هوشمندانه‌تر کار کنید و عاشقانه‌تر کار کنید، در این صورت از سوی همکاران دیده می‌شوید و آن‌ها نیز دلیلی برای کم‌کاری نخواهند داشت.
۹) مطلع باشید: رهبران قوی از حیطهء کسب و کارشان اطلاعات لازم را گرفته و با آموزش و مطالعهء مستمر میزان دانش و آگاهی خویش را پیوسته ارتقا می‌دهند. کارکنان تمایل دارند از فردی فرمان بگیرند که به قابلیت‌های دانش او اعتقاد داشته باشند.
با به کارگیری نکات فوق توان رهبری خویش را ارتقا دهید ولی فقط به این نکات بسنده نکنید، جست‌وجوگر باشید.

‌پرویز درگی‌
‌استاد دانشگاه، مشاور و محقق بازاریابی     روزنامه سرمایه

  آنهایی که در زندگی موفق هستند یاد گرفته‌اند که در زمینه‌ها و حوزه‌های مختلف از ابزارهای مدیریت کارآمد زمان استفاده کنند.
به همین خاطر قادر هستند کارهای زیادی را در حداقل زمان و با کمترین میزان فشار و استرس انجام دهند.
اولین چیزی که باید از شر آن راحت شوید آشفتگی است تا سازمان و ساختاری مناسب پیدا کنید. کار بعدی که باید در راستای موفقیت‌تان صورت گیرد، یادگیری اولویت‌بندی است. شما باید یاد بگیرید که بین کاری که باید انجام شود و کاری که نباید انجام شود تمایز قائل شوید.
فقط سعی کنید که شب‌ها به جای لم دادن جلوی تلویزیون، ساعاتی چند را صرف هماهنگ کردن کارها و برنامه‌هایتان کنید. زمانی که این مراحل را پشت سر گذاشتید از اینکه چقدر از شر فشار و استرس راحت شده‌اید و در زمانتان هم صرفه‌جویی کرده‌اید متحیر و شگفت‌زده خواهید شد.
سعی کنید کارهایتان را زودتر از موعد مقرر انجام دهید و اجازه ندهید که از برنامه عقب بیفتید. محاسبه زمان با فاکتورهایی چون خانواده و کار است. به علاوه شما باید مشکلات احتمالی را هم مدنظر داشته باشید. برنامه بعدی، باز گرداندن زمان از دست رفته است. اگر ۴۵ دقیقه صرف پوشیدن لباس می‌شد با این روش حداقل ۳۰ دقیقه از این زمان را صرفه‌جویی کرده‌اید و آن را به کارهایی اختصاص داده‌اید که برای انجامشان وقت کم می‌آوردید. یادتان باشد تا زمانی که هیچ هدفی در سر نداشته باشید راهی هم برای کنترل مدیریت زمانتان وجود نخواهد داشت.    

  برای رسیدن به هدف‌های موردنظرتان، باید زمانی را در نظر بگیرید. این زمان‌بندی باید واقع‌گرایانه باشد. به‌عنوان نمونه، اگر شما به تازگی کاری جدید را شروع کرده‌اید، داشتن خانه می‌تواند جزء هدف‌های شما باشد؛ اما باید دست‌کم، مدت زمانی یک‌ساله را برای دست‌یابی به آن در نظر بگیرید. پس از اختصاص دادن زمان، دلیل‌های‌تان را برای انتخاب چنین هدفی بنویسید؛ زیرا چرای هدف است که ما را به سمت آن سوق می‌دهد و انگیزهٔ لازم را برای ما ایجاد می‌کند. اغلب مردم، پول را به‌عنوان هدف در نظر می‌گیرند؛ در حالی‌که آنان، خواهان امکاناتی هستند که پول برای‌شان به ارمغان می‌آورد.
▪ زمان‌بندی و چرای هدف‌ها
اکنون که هدف‌های مهم‌تان را مشخص و طبقه‌بندی کردید، زمانی را برای دست‌یابی به آنها در نظر بگیرید. آنها را به‌صورت هدف‌های یک‌ساله، پنج‌ساله و ده‌ساله طبقه‌بندی کنید. حال، مهم‌ترین هدف‌تان در هر طبقه را انتخاب و آن را یادداشت کنید؛ سپس در زیر هر کدام بنویسید چرا رسیدن به این هدف، برای شما اهمیت دارد. به یاد داشته باشید که دانستن چرای هدف‌ها، به شما انگیزه می‌دهد.
سپس همهٔ دلیل‌هائی را که نباید از این هدف دست بردارید، همهٔ آن چیزهائی را که به‌وسیلهٔ این هدف‌ها به‌دست می‌آورید و همهٔ چیزهائی را که در صورت نرسیدن به آن هدف‌ها، از دست می‌دهید، بنویسید. این‌کار موجب ترغیب شما به انجام کارهائی می‌شود که خواهانش هستید.
می‌توانید همهٔ هدف‌هایتان را روی صفحه‌های جداگانه بنویسید و همیشه با خود داشته باشید و در طول روز، به آنها رجوع کنید. برخی افراد پیشنهاد می‌کنند که هر صبح و شب با صدای بلند هدف‌های‌تان را بخوانید. بسیار اهمیت دارد که به‌طور پیوسته روی هدف‌ها و پیشرفت‌های‌تان متمرکز باشید.
وقتی هدف‌های‌تان را می‌خوانید و آنها را در ذهن‌تان مرور می‌کنید، اولین گام را برای رسیدن به آنها برداشته‌اید. به این وسیله متوجه فرصت‌ها و موقعیت‌هائی می‌شوید که در گذشته متوجه آنها نبوده‌اید. حادثه‌ها و رخدادها، درهائی جدید به روی شما باز می‌کنند. جادوئی بزرگ در انجام این تمرین وجود دارد.

منبع:
”سفر به دنیای شادی“ ”جیم دناوان“
ترجمهٔ ”الهام آرام‌نیا ـ سیدشمس‌الدین حسینی“

  در تعریف سازمان‌دهی گفته‌اند; سازمان‌دهی فرآیندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و هماهنگی میان آنان به منظور کسب اهداف صورت می‌گیرد. ساخت سازمانی یا طراحی سازمان، حاصل فرآیند سازمان‌دهی است و عبارت است از سیستم روابطی که به طور غیررسمی شکل گرفته و به طور رسمی تصویب شده و حاکم بر فعالیت‌های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته‌اند.
به زبان ساده‌تر می‌توان گفت، سازمان‌دهی یعنی تقسیم کار بین دوایر مختلف یک سازمان و تفکیک وظایف بین افراد سازمان بر مبنای همدلی.
اگر کلمهء همدلی را از تعریف فوق برداریم ساختاردهی سازمان نشان داده می‌شود اما ما از سازمان‌های موفق عصر حاضر انتظار داریم فقط خود را در چارچوب باکس‌ها و چارت‌سازمانی محصور نکنند بلکه نیروهایی که دور هم جمع شده‌اند و تحت فرمان یک مدیر سازمانی را تشکیل می‌دهند برای رسیدن به اهداف سازمانی همدل و هم‌جهت باشند به عبارتی نگرش سیستمی در آن سازمان حاکم باشد. (به نگرش سیستمی در نوشته‌ای جداگانه پرداخته خواهد شد.)
دوستی می‌گفت، شاید بتوانیم بگوییم بزرگ‌ترین اختراع دنیای توسعه‌یافته ایجاد سازمان است. مگر یک انسان کارآفرین و خلاق به جای چند نفر می‌تواند کار کند؟ وقتی فعالیت‌ها گسترش می‌یابد نیاز به جذب نیرو ضرورت پیدا می‌کند و تا حدی آن فرد اصلی می‌تواند سازمان ایجاد شده را مدیریت کند ولی وقتی سازمان گسترش می‌یابد و نفرات زیاد می‌شوند مسایل و مشکلات هم بروز می‌کنند. به خصوص این که سازمان‌ها در ایران خانوادگی باشند و افراد خانواده توانایی تفکیک بین نقش‌های خانوادگی و نقش‌های سازمانی را نداشته باشند و کارکنان را در فضای چند رییسی گرفتار کنند. سازمان فقط داشتن چارت سازمانی و به‌کارگیری چند نفر نیست; سازمان مجموعه‌ای با بینش و بصیرت است که آن‌ها مدیر خود را می‌شناسند، به آن سازمان متعهد هستند و هر یک توان و مهارت خویش را برای نیل به اهداف سازمان به کار می‌گیرند و مهم‌تر از همه این که اهداف سازمانی را به اهداف فردی مقدم می‌شمارند. بدیهی است در این بین نقش مدیران ارشد بسیار مهم است چه نیکو گفته‌اند که توفیق و بهبود در سازمان به میزان تعقل و تفکر و توان مدیریتی مدیر ارشد آن سازمان بستگی دارد. من با سازمان‌های خانوادگی مخالف نیستم بلکه حسب مشاوره در شرکت‌های متعدد ایرانی به این نتیجه رسیده‌ام که اگر افراد خانواده‌ها بتوانند نقش‌ها و مسایل و مشکلات خانواده را در محیط کار دخیل نکنند و اگر هر کسی جایگاه خود را در سازمان بشناسد، آن گاه به اهداف بهتری نیز دست خواهیم یافت.

‌پرویز درگی‌
‌استاد دانشگاه و مشاور و محقق بازاریابی  

  در سال ۱۹۳۹، گروهی از پژوهشگران زیر نظر کِرت لِوین روان‌شناس معروف به تعیین و تعریف سبک‌های مختلف رهبری پرداختند. با وجودی که پژوهش‌های بعدی، انواع مشخص‌تری از رهبری را تعیین نموده‌اند امّا این مطالعه اولیه بسیار تاثیرگذار بوده است. درپژوهش لوین سه سبک عمده رهبری شناسایی شده است. در این مطالعه، تعدادی از دانش‌آموزان به سه گروه تقسیم شدند. یک گروه به شیوه قدرت‌طلبانه، گروه دیگر به شیوه دموکراتیک و گروه سوم به شیوه آزادمنشانه رهبری می‌شد. سپس به دانش‌آموزان پروژه‌های هنری و کاردستی داده شد و رفتار آن‌ها در پاسخ به سبک‌های مختلف رهبری مشاهده گردید.
● رهبری قدرت‌طلبانه
رهبران قدرت طلب، انتظارات مشخصی را در مورد این که چه کاری باید انجام شود، چه موقع باید انجام شود و چگونه باید انجام شود، فراهم می‌سازند. همچنین تفکیک مشخصی بین رهبر و پیروان وجود دارد. رهبران قدرت‌طلب مستقلاً تصمیم‌گیری می‌کنند و از نظرات دیگران یا اصلاً استفاده نمی‌کنند و یا خیلی کم استفاده می کنند.
پژوهشگران دریافتند که تحت رهبری قدرت‌طلبانه، تصمیم‌گیری‌ها از ابتکار و نوآوری کمتری برخوردارند. لوین همچنین کشف کرد که حرکت از یک سبک قدرت‌طلبانه به یک سبک دموکراتیک دشوارتر از حرکت در جهت عکس آن است. سوء استفاده از این سبک رهبری معمولاً به دیکتاتوری و خودکامگی می‌انجامد.
رهبری قدرت‌طلبانه برای شرایطی که زمان اندکی برای تصمیم‌گیری گروهی وجود دارد و یا در جایی که رهبر آگاه‌ترین عضو گروه باشد، بهترین شیوه است.
● رهبری مشارکتی (دموکراتیک)
مطالعه لوین به این نتیجه رسید که رهبری مشارکتی (دموکراتیک) به طور کلّی اثربخش‌ترین شیوه رهبری است. رهبران دموکراتیک اعضای گروه را راهنمایی می‌کنند امّا خود نیز در کار گروه مشارکت می‌نمایند و امکان می‌دهند که نظرات دیگران نیز مطرح گردد. در مطالعه لوین، دانش‌آموزانی که در این گروه بودندبه نسبت به آن‌هایی که در گروه قدرت‌طلبانه قرار داشتند از کارآیی کمتری برخوردار بودند امّا مشارکت آنان از نظر کیفی، بسیار بالاتر بود.
رهبران مشارکت جو اعضای گروه را به مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها تشویق می‌کنند امّا حقّ زدن حرف آخر در تصمیم‌گیری‌ها را برای خود محفوظ می‌دارند. اعضای گروه خود را در فرایند کار دخیل حس می‌کنند و انگیزه و نوآوری بیشتری دارند.
● رهبری آزادمنشانه
پژوهشگران دریافتند که دانش‌آموزانی که در این گروه قرار گرفته بودند به نسبت به دو گروه دیگر، کمترین کارایی را داشتند. آن‌ها همچنین تقاضای زیادی از رهبر داشتند، همکاری کمی نشان می‌دادند و قادر به کار مستقل نبودند.
رهبران آزادمنش راهنمایی اندکی به اعضای گروه می‌کنند (یا اصلاً نمی‌کنند) و تصمیم‌گیری را به اعضای گروه واگذار می‌نمایند. هر چند این شیوه رهبری در شرایطی که اعضای گروه از تخصص بالایی در زمینه مورد نظر برخوردار باشند، می‌تواند اثربخش باشد امّا غالباً به کمبود انگیزه و نقش‌های تعریف نشده می‌انجامد.


منبع
"Lewin&#۰۳۹;s Leadership Styles", Kendra Van Wagner

  برخی این تعریف را به بازی شطرنج مربوط می کنند و اینکه صحنه مدیریت صفحه بازی شطرنج است و این دیگران مهره‌های بازی هستند. در این حالت فرق نمی‌کند مهره سرباز باشد یا وزیر. ما یک نگاه به همه آن‌ها داریم. لازم باشد سرباز را قربانی می کنیم و در زمانی دیگر بر حسب جریان بازی فیل یا وزیر را. این تعریف شاید در خیلی از امور دیگر کاربرد داشته باشد، ولی در مدیریت صنعت کاربرد زیادی ندارد.
صنعت عرصه سیاست نیست. مدیریت صنعتی شفافیت می طلبد. ما در این عرصه با انسان‌هایی متخصص سروکار داریم که عقل دارند و شعور. اگر هم مهره بازی باشند همگی سرباز نیستند. نه اینکه در کار مدیریت کلا سیاست(نه به مفهوم رایج آن )کاربرد ندارد، ولی فقط در شرایطی به کار می آید که شفافیت از بین رفته است. برخی از این سیاست ورزی‌ها یکبار مصرف هستند. حیطه کار محدود و کوچک است. آدم‌ها هم کم تعداد هستند. نتیجه کار هر چه باشد بعد از آن باید چشم در چشم همدیگر داشته باشیم و با هم کار کنیم.
می خواهیم طرحی را پیاده کنیم . بهترین کار این است که اهداف کار را روشن کنیم . همگی را برای اجرای کار توجیه کنیم . افراد مورد نظر را برای کار انتخاب کنیم. روابط افراد را با همدیگر دقیق تعریف کنیم و کارمان را شروع کنیم .
همگی می دانند دنبال چه هستند، با چه کسانی کار می کنند، چه کسی هماهنگ کننده است، چه کسی رییس است، چه کسی مسائل را جمع‌بندی می کند و… چون همه چیز روشن است. همه با علاقه کار می کنند و می‌دانند که کاربا نتیجه مثبت یا منفی در نهایت ارزیابی درستی می شود و..
حالا اگر این کارها را نکنیم، در یک فضای مبهم کار را پیش ببریم بگوییم، ارتباطات را موردی و بر مبنای اینکه شرایط چه اقتضا کند تعریف کنیم. مسئولیت را بر مبنای پیشرفت کار به افراد واگذار کنیم و… نتیجه کار شاید برای یک بار مثبت باشد ولی بی اعتمادی در سازمان ایجاد می شود. اینگونه می شود که سلامت یک سازمان به خطر می افتد.
اینگونه است که شما در خیلی از سازمان‌ها می بینید که برای اجرای یک کار جدید داوطلب کم است. همه به نوعی از اینکه مسئولیت بپذیرند فرار می کنند. از اینگونه جملات زیاد می شنوید: ما برای چه خودمان را به دردسر بیاندازیم، آخرش اسم و رسمش مال دیگری است. ما زحمتش را می کشیم، فلانی نفعش را می برد و… موارد دیگر که همگی از نشانه‌های بیماری سازمان است که البته به یکباره حادث نشده است.
یک سازمان موفق متشکل از آدم‌های موفق است. آدم‌هایی که نتیجه تلاش خود را در سازمان می بینند و احساس موفقیت می کنند. می دانند که تلاششان هم به سازمان نفع می‌رساند و هم به خودشان. منافع سازمان و فرد در یک راستا قرار می گیرد. سازمان شخصیتش را از شخصیت تک تک افراد آن سازمان می گیرد.
اگر افراد سازمان را یکی یکی از دور خارج کنیم و بیماری را به آن‌ها منتقل کنیم مطمئن باشیم که کلیت سازمان بیمار خواهد شد و حاذق ترین پزشکان(مدیران) هم نمی توانند سلامت کامل را به سازمان بازگردانند.

  برخی این تعریف را به بازی شطرنج مربوط می کنند و اینکه صحنه مدیریت صفحه بازی شطرنج است و این دیگران مهره‌های بازی هستند. در این حالت فرق نمی‌کند مهره سرباز باشد یا وزیر. ما یک نگاه به همه آن‌ها داریم. لازم باشد سرباز را قربانی می کنیم و در زمانی دیگر بر حسب جریان بازی فیل یا وزیر را. این تعریف شاید در خیلی از امور دیگر کاربرد داشته باشد، ولی در مدیریت صنعت کاربرد زیادی ندارد.
صنعت عرصه سیاست نیست. مدیریت صنعتی شفافیت می طلبد. ما در این عرصه با انسان‌هایی متخصص سروکار داریم که عقل دارند و شعور. اگر هم مهره بازی باشند همگی سرباز نیستند. نه اینکه در کار مدیریت کلا سیاست(نه به مفهوم رایج آن )کاربرد ندارد، ولی فقط در شرایطی به کار می آید که شفافیت از بین رفته است. برخی از این سیاست ورزی‌ها یکبار مصرف هستند. حیطه کار محدود و کوچک است. آدم‌ها هم کم تعداد هستند. نتیجه کار هر چه باشد بعد از آن باید چشم در چشم همدیگر داشته باشیم و با هم کار کنیم.
می خواهیم طرحی را پیاده کنیم . بهترین کار این است که اهداف کار را روشن کنیم . همگی را برای اجرای کار توجیه کنیم . افراد مورد نظر را برای کار انتخاب کنیم. روابط افراد را با همدیگر دقیق تعریف کنیم و کارمان را شروع کنیم .
همگی می دانند دنبال چه هستند، با چه کسانی کار می کنند، چه کسی هماهنگ کننده است، چه کسی رییس است، چه کسی مسائل را جمع‌بندی می کند و… چون همه چیز روشن است. همه با علاقه کار می کنند و می‌دانند که کاربا نتیجه مثبت یا منفی در نهایت ارزیابی درستی می شود و..
حالا اگر این کارها را نکنیم، در یک فضای مبهم کار را پیش ببریم بگوییم، ارتباطات را موردی و بر مبنای اینکه شرایط چه اقتضا کند تعریف کنیم. مسئولیت را بر مبنای پیشرفت کار به افراد واگذار کنیم و… نتیجه کار شاید برای یک بار مثبت باشد ولی بی اعتمادی در سازمان ایجاد می شود. اینگونه می شود که سلامت یک سازمان به خطر می افتد.
اینگونه است که شما در خیلی از سازمان‌ها می بینید که برای اجرای یک کار جدید داوطلب کم است. همه به نوعی از اینکه مسئولیت بپذیرند فرار می کنند. از اینگونه جملات زیاد می شنوید: ما برای چه خودمان را به دردسر بیاندازیم، آخرش اسم و رسمش مال دیگری است. ما زحمتش را می کشیم، فلانی نفعش را می برد و… موارد دیگر که همگی از نشانه‌های بیماری سازمان است که البته به یکباره حادث نشده است.
یک سازمان موفق متشکل از آدم‌های موفق است. آدم‌هایی که نتیجه تلاش خود را در سازمان می بینند و احساس موفقیت می کنند. می دانند که تلاششان هم به سازمان نفع می‌رساند و هم به خودشان. منافع سازمان و فرد در یک راستا قرار می گیرد. سازمان شخصیتش را از شخصیت تک تک افراد آن سازمان می گیرد.
اگر افراد سازمان را یکی یکی از دور خارج کنیم و بیماری را به آن‌ها منتقل کنیم مطمئن باشیم که کلیت سازمان بیمار خواهد شد و حاذق ترین پزشکان(مدیران) هم نمی توانند سلامت کامل را به سازمان بازگردانند.

  سیستمهای اطلاعاتی را میتوان بر اساس خرده سیستمها یا بخشهای مختلفی که از آنها استفاده میکنند تعریف
کرد. بیشتر سازمانها دارای بخشهای بازاریابی-امور مالی-فروش-نیروی انسانی – تولید و غیره هستند.
به طور منطقی سیستمهای اطلاعاتی باید بر اساس عملکردهای این بخشها هماهنگ شوند.برای مثال سیستم اطلاعاتی فروش داده های مربوط به فروش را گرد آوری و پردازش میکند و نتایج را به صورت چاپی و
تصویری در اختیار کارکنان یا مدیران فروش قرار میدهد یا سیستم اطلاعاتی پرسنلی اطلاعات مربوط به کارکنان را گردآوری و پردازش میکند. سیستمهای اطلاعاتی مربوط به هر یک از عملیات باید در ارتباط دائمی با یکدیگر باشند در ضمن بایستی داده ها تا حد ممکن سریعتر به روز رسانی شوند.
انواع سیستمهای اطلاعاتی عملیاتی عبارتند از:کنترل عملیات در سیستمهای خودکار تولید و واژه نگارها در
سیستمهای خودکار اداری و پردازش تراکنشها در سیستمهای اطلاعاتی موسسات را نام برد.
● سیستم پردازش رخدادها یا تراکنش ها Transaction Processing Systems
رخدادها وقایعی هستند که در اثر انجام عملیات یا فعالیتهای یک موسسه رخ می دهد مانند انجام خرید – فروش
پرداخت – صدور سند – برداشت مالی و....
وقتی کالایی به خریدار تحویل میشود باید داده های مربوط به نوع کالا – انبار – بها و غیره باید نگهداری و پردازش شود این رخدادها منجر به وقوع رخدادهای دیگری مانند صدور سند و فاکتور میشود.
سیستم پردازش رخدادها یا تراکنش ها سیستمی است که این داده ها را ذخیره و پردازش میکند.
خروجی این سیستم به صورت تصویری و یا چاپی ارایه میشود.
● سیستمهای اطلاعات مدیریت Management Information System
داده های خام به دست آمده از سیستم پردازش تراکنش ها یا رخدادها مبنای تهیه اطلاعات برای سیستم اطلاعات مدیریت است. از نظر سطح مدیریت افرادی که این سیستم را مورد استفاده قرار میدهند یک سطح بالاتر از سیستم پردازش تراکنش ها هستند.
● سیستم اطلاعات مدیریت سطح بالا Executive Information System
چون مدیریت سطح بالای سازمان برای برنامه ریزی استراتژیک و کنترل کلان سیستم نیاز به اطلاعات خاصی
دارند که این سیستم تهیه کننده اطلاعات مربوط به این دسته از مدیران است.
● سیستم اطلاعات پشتیبانی تصمیمات Decision Support System
این سیستم که مکمل یا ادامه سیستم اطلاعات مدیریت است از مدلهای تصمیم گیری و پایگاه دادهای خاص برای
تهیه اطلاعات در جهت پشتیبانی از تصمیمات ساخت یافته یا نیمه ساخت یافته استفاده میشود.

  هر سازمانی دارای تعدادی سیستم پردازش مبادلات دستی یا رایانه‌ای است كه اطلاعات تفصیلی عملیات مختلف سازمان را ثبت و روزآمد می‌كنند. ورودی به این سیستم، اطلاعات مربوط به مبادلات سازمان (مانند سفارش مشتریان، سفارش خرید، رسیدها، فاكتورها، پرداختی‌ها و . . .) است. در نتیجه پردازش اطلاعات ورودی، اطلاعات عملیات سازمان روزآمد می‌شوند و آخرین وضعیت منابع و عملكرد سازمان روشن می‌شوند. سیستم‌های پردازش مبادلات رایانه‌ای مجموعه‌ای از پایگاه داده‌ها، افراد، رویه‌ها، شبكه، نرم‌افزار و سخت‌افزار است.
۲- فعالیت‌های سیستم
● یك سیستم پردازش مبادلات معمولاً فعالیت زیر را انجام می‌دهد:
▪ جمع‌آوری اطلاعات
▪ ویرایش اطلاعات
▪ تصحیح اطلاعات
▪ پردازش اطلاعات
▪ ذخیره اطلاعات
تولید گزارش و مستندات
۳- اهمیت سیستم‌های پردازش مبادلات
از آنجایی كه سیستم‌های پردازش مبادلات اغلب در تماس با مشتری هستند (مانند ارائه رسید به مشتری)، نقش كلیدی در ارزش‌دهی به مشتری و جلب رضایت وی دارند. بدون سیستم‌های پردازش مبادلات، ثبت و پردازش مبادلات سازمان مقدار زیادی از منابع سازمان را صرف می‌كند. سیستم‌های پردازش مبادلات، اطلاعات موردنیاز دیگر سیستم‌های اطلاعات سازمانی را تولید می‌كنند و در واقع سیستم‌‌های پردازش مبادلات پایه دیگر سیستم‌های اطلاعات هستند. سیستم‌های پردازش مبادلات یك یا چند عملیات مشخص را به صورت تكراری در طول روز یا هفته انجام می‌دهند اما در تصمیم‌گیری مدیران نقش مستقیم ندارند.
۴- كاربرد و انواع سیستم‌های پردازش مبادلات
سیستم‌های پردازش مبادلات در تمام عملیات صف و ستاد سازمان قابل كاربرد هستند. به عنوان مثال یك شعبه بانكی تمام عملیات صف خود را از طریق سیستم‌های پردازش مبادلات انجام می‌دهد. سازمانهای تولیدی، خدماتی و اداری نیز به تناسب موضوع نیز ممكن است در بخش عملیات صف خود از سیستم پردازش مبادلات استفاده كنند. تمام سازمانها دارای بخش‌های ستادی هستند كه بیشترین استفاده از سیستم‌های پردازش مبادلات به آنها اختصاص دارد. عملیات ستاد سازمان دارای دسته‌های كلی زیر است:
▪ حسابداری
▪ امور مالی
▪ فروش و بازاریابی
▪ منابع انسانی
سیستم‌های اطلاعات حسابداری، سیستم مدیریت قراردادها، سیستم حسابداری قیمت تمام شده و . . . از جمله سیستم‌های پردازش مبادلات قابل استفاده در بخش ستادی حسابداری هستند. سیستم اطلاعات بورس و سرمایه‌گذاری سیستمی است كه در بخش امور مالی كاربرد دارد. سیستم فروش و سیستم اطلاعات بازار، سیستم‌های مربوط به فروش و بازاریابی هستند. سیستم كارگزینی، حقوق و دستمزد از جمله سیستم‌های پردازش مبادلات مربوط به منابع انسانی هستند.

نویسنده: مجید امیدوار    

  از نشانه های یک رهبر خوب فراهم کردن انگیزه قوی و دائم برای تیم خود است تا به کیفیت و محصول برتر دست یابد. یک رهبر خوب همیشه بدنبال راههایی برای ارتقائ محصول و استانداردهاست. در این مقاله شش مهارت کاری که می توانید آنها را تقویت کنید ذکر شده است که با استفاده از آنها می توانید کیفیت کار تیمی را بهبود بخشید.
۱) بازدید و مشاهده
این یک جنبه مهم کار است که اغلب به علت وقت کم و برنامه های مختلف کاری نادیده گرفته می شود. بازدید از محیط کار باید در برنامه روزانه شما جای خود را باز کند. مشاهده نحوه کار کارمندان و جریان کار برای ایجاد تغییراتی که منجر به ارتقائ محصول می شوند‏‏، یک کار اساسی است. و همچنین برای داشتن اعتبار به عنوان رهبر یک تیم، رهبر باید دیده شود و شناخته شود و از هر چه در محل کار می گذرد با خبر باشد یا به اصطلاح نسبت به محل کار Up to date شود.
۲) آگاهی مداوم از کارایی کارمندان
مدیر باید وضعیت کارایی کارمندان را بوسیله راههایی که برای دو طرف ( کارمند و مدیر ) پذیرفته و تعیین شده است، مشخص کند. سیاستها و روش ها باید شفاف باشند. همایش ها باید مرتباً و نه فقط زمانیکه مشکلی پیش می آید، برگذار شوند. به ارزیابی ها نباید به چشم یک کار فرمالیته یا کاغذ بازی که باید انجام شود نگریست. به صورت شخصی یا گروهی باید با کارمندان گفتگو کرد. البته در همان حال باید از آنها انتظار پیشرفت حرفه ای داشت. باید تشویق مداوم و یک الگوی مشخص و شفاف (برای یک هدف مشخص) برای اشخاص و برای کل گروه وجود داشته باشد.
۳) اجرای برنامه های پیشرفت شغلی
یک رهبر خوب ضعفها را شناسایی می کند و استراتژی توسعه و آموزشهای لازم را فراهم می کند تا ضعفهای مهارتی را به یک قدرت در تیم تبدیل کند.
۴) اثبات تخصص و دانش
رهبری خوب از دانش بالا و تجربه ناشی می شود که در نهایت اثر آن را می توان در محصول و پروسه تولید دید. اگر رهبر دانش و تخصص لازم را در یک رشته از قسمتهای تحت کنترل خود نداشته باشد آنگاه باید به طور منظم با افراد متخصص در آن رشته مشورت کند. این کار برای پیدا کردن یک شناخت دقیق و سرتاسری لازم است.
۵) گرفتن تصمیم درست
رهبر خوب با توانایی صحیح تصمیم گرفتن توصیف می شود. یک رهبر همه عوامل مختلف را قبل از گرفتن تصمیم در نظر می گیرد و البته این باعث نمی شود شجاعت و قاطعیت خود را از دست بدهد. یک تصمیم شفاف سبب خلق اطمینان و عزت مدیر می شود.
۶) توانایی اداره کردن و ارزیابی پژوهش
برای موفقیت در هر حرفه ای بازبینی مداوم و پژوهش ضروری است. یک مدیر خوب اکنون که در حال مدیریت است برای اطمینان از ادامه موفقیت و کیفیت محصول باید توانایی دیدن آینده را داشته باشد. راه اندازی پژوهش و ارزیابی آن یک کار ضروری برای تصمیم گیری و آماده شدن برای آینده است.
رهبری خوب همیشه یک عمل کنشی است تا واکنشی. با افزایش توانایی خود در این شش مهارت از یک مدیر خوب به سمت تبدیل شدن به یک مدیر بزرگ گام بر می دارید.    

  ۱) یک پرسنل خوب و شایسته چه خصوصیتی دارد؟ یک مدیر خوب چه مشخصاتی باید داشته باشد؟ خیلی موارد را می توانیم ردیف کنیم و بگوییم ولی شاید انچه از همه مهمتر باشد حس همبستگی سازمانی و یا حس شهروندی است . اینکه فرد خودش را از سازمان بداند و دل بسوزاند . وقتی در جلسه ای در مورد میزان تولید و کیفیت بحث می کنید آنکه با شور و حرارت سخن می گوید و یقه می دراند و رگ گردنش بیرون می زند و از نکات ارزشی سازمان دفاع می کند و یا حتی نظری مخالف می دهد حس شهروندی قوی تری دارد تا آنکس که با آرامش و خونسردی ضایعات و میزان و تولید کم را عادی می داند و فقط گوش می کند و می نشیند تا ببیند جمع به کدام سمت میرود . شغل را با شوق و عشق و هیجان آمیخته کنیم .
۲) بهترین و مطمئن ترین اطلاعات از کف کارگاه بدست می آید . مدیرانی که خود را از کف کارگاه دور می کنند از اطلاعات ناب خود را محروم می کنند . باید از جاری شدن امور بنحو صحیح در بخشهای مختلف اطمینان حاصل کنیم و این اطمینان از کاغذ ها و صفحه مانیتور بدست نمی آید . تا زمانی که به این اطمینان نرسیده ایم باید برویم و از نزدیک ببینیم که چه اتفاقاتی در محل وقوع فرآیند اتفاق می افتد . در گزارشات می خوانید توقف بعلت آماده سازی در ابتدای شیفت کاری . می توانی بپذیری و ان را موجه بدانی و می توانی بروی یکروز ابتدای شیفت در خط . از خواب ناز بگذری و ببینی چگونه کار اغاز می شود . و در این مشاهده است که چندین نکته می یابی که زمینه بهبود دارند . هر روز در جستجوی راه های کوچک برای بهبود باشیم .
۳) همه روز اول صبح
سکه مهر و محبت را
از قلک دل برداریم
و ببخشیم به اول نفری
که به ما می تابد
اولین عابر امروز
که از کوچه ما می گذرد
و صمیمانه بگوییم:
“سلام” مجتبی کاشانی
۴) در یک سازمان آنچه مهم است اینکه نگذاریم عادات و روشهای غلط پا بگیرد و عادی شود . جاری ساختن یک روش صحیح بسیار آسانتر از تغییر یک روش غلط است . روشهای غلط شبه حقیقت می شوند و باید کلی انرژی صرف کنی تا بفهمانی که این روشها واقعیتهای غلط هستند نه حقیقت .
۵) من معتقدم عشق لوازمی دارد ،لوازمی که می تواند آنرا زنده و پایدار نگاه دارد . من معتقدم عشق اغاز یک رنج بزرگ و لذت هایی بزرگ است . اگر این همراهی و همسانی لذت و رنج میان عاشق و معشوق نباشد ،پس دلیل اینهمه خواستن میان عاشقان و معشوقه های شان چیست؟ این همه رنج را اینهمه عاشق و معشوق چرا دوری هایشان تحمل کرده اند ،به امید اینکه سالها بعد بهم می رسیم و چه بسیار بودند که نرسیدند ،نمی رسند ،نخواهند رسید و عکس موضوع همچنان چیز با شکوهی است ،اشتباه نکن . نه . با شکوه بودن دلیل خوبی یا درست بودن چیزی نیست. چه بسا عشق زیبا که می تواند بد یا غیر منطقی باشد. “     خاطرات یک مدیر