هر روز مطالبی زیبا و جالب از تکنولوژی

پیش تر، بخش اول و بخش دوم از مصاحبه بیزینس ویک با آقای تیم کوک مدیر عامل اپل را در نارنجی خواندید و حالا نیز بخش سوم و پایانی از نظر شما خواهد گذشت. 

در بخش اول، تیم کوک از تغییرات کوچک در اپل، و چگونگی مواجهه خودش با مقام مدیر عاملی اپل گفت و در بخش دوم، از فرآیند خلاقیت در اپل، دلیل تغییرات مدیریتی در سطح ارشد و چشم انداز آینده درون سازمانی و رابطه خود با جانی آیو و گروه های کاری. 

اینک در بخش سوم و پایانی، از تفاوت میان استراتژی اپل با دیگر کمپانی ها، نظر تیم کوک درباره محصولات آنها، وفاداری به مشتریان، درگیری های حقوقی با سامسونگ و تأثیر آن بر روابط دو کمپانی، تغییرات در سیاست های محیط کار، ایجاد اشتغال و تولید برخی از مدل های مک در امریکا از سال آینده خواهید خواند. 

در ادامه مطلب با نارنجی همراه باشید.

  چه تفاوتی بین استراتژی اپل در بازار تبلت، با سامسونگ یا آمازون یا مایکروسافت هست؟ 
اگر به ستاره راهنمای ما نگاه کنید، تمرکز ما بر روی ساختن بهترین محصولات است بنابراین خیلی روی محصول فوکوس می کنیم. درباره تک تک جزئیات دقت به خرج می دهیم. همچنین سخت افزار، نرم افزار و سرویس ها را باید با هم یکپارچه کنیم. اگر به اندروید فکر کنید، بیشتر شبیه مدل ویندوز است. سیستم عامل از کمپانی A می آید و کمپانی B کمی به یکپارچه سازی آن با سخت افزار می پردازد، و شاید حتی سرویس ها از یک جای سومی بیاید. به گمانم خوب می دانیم که تجربه کاربری حاصل از این روش تولید چیست. 

در حقیقت، تعداد زیادی تبلت هست که به بازار آمده -سال گذشته هم تعداد زیادی بیرون آمده بود، ولی مشخص شده که کاربرد و استفاده پذیری آنها خیلی پایین است. داده هایی که من می بینم -و همه این داده ها از منابع مستقل می آید، نشان می دهد که 90% از ترافیک وبگردی با تبلت ها، متعلق به آیپد است. ممکن است داده های مربوط به آخر هفته جمعه سیاه را که IBM ارائه کرد دیده باشید که نشانگر استفاده از آیپد، بیش از هر وسیله دیگری برای خرید اینترنتی بود و این بیشتر از جمع کل دستگاه های اندرویدی است، چه تبلت چه تلفن. 

از آنجایی که این آمارها ربطی به فروش ندارد، نشان می دهد که تجربه کاربری آیپد فراتر از هر رقیبی است. آیپد بخشی از زندگی مردم شده، نه محصولی که بخرند و بگذارند توی طاقچه. بنابراین فایده داشتن رقیب برای ما این است که محصولات بیشتری تولید می شود، و به این طریق توجه بیشتری به این خانواده از محصولات می شود. هر چه توجه بیشتر، خریدار برای این خانواده از محصولات هم بیشتر. به نظرم در اصل این [رقابت] برای ما خیلی خوب تمام می شود. 

  تا به حال با سرفیس یا گلکسی کار کرده اید؟ 
بله البته. با هر دو آنها، و چند محصول دیگر. چیزی که دیدم، این است که بعضی از آنها واقعاً گیج کننده هستند، سیستم عامل های مختلف [نسخه های مختلف اندروید] با رابط های کاربری متفاوت. کاملاً از سادگی به دور هستند. من فکر می کنم مشتری می خواهد این در هم ریختگی ها کنار برود. ما [در اپل] می خواهیم مشتری مرکز همه چیز باشد. وقتی بین OS ها و UI های مختلف جستجو کنید، به گمانم این [مرکزیت داشتن مشتری] چیزی است که مردم می خواهند. به نظرم آنها اپلیکیشن های طراحی شده اختصاصی برای تبلت می خواهند. اینکه فقط یک اپلیکیشن تلفن هوشمند را باد کنید تا در تبلت اجرا شود، تجربه خیلی بدی است. چیزی نیست که مشتری می خواهد. به نظرم این هم دلیل دیگری برای کاربرد اندک سایر تبلت ها است. 

شکی نیست که سایر تبلت ها هم فروش خوبی خواهند داشت. این امروزه هم در حال رخ دادن است. در آینده هم چنین خواهد بود. ولی قویاً معتقدم خیلی از مردمی که ممکن است با خرید یک جنس ارزان احساس خوبی پیدا کنند، بعد از آورن آن به خانه و شروع به استفاده، دیگر راضی نخواهند بود و آن حس خوب از سر شان می پرد و دیگر خریدشان را تکرار نمی کنند. 

بگذارید یک مثال از این مورد برای شما بزنم. یک روز داشتم به این فکر می کردم؛ شما به نِت بوک ها نگاه کنید. خیلی از مردم فکر می کردند نِت بوک ها با حال ترین چیزهای ممکن هستند. بسیاری از کمپانی ها این ایده را ترویج کردند. در حقیقت، فروش آنها در ابتدا بازار را ترکاند، ولی بعدش چه شد؟ سقوط کردند، چون واقعاً افتضاح بودند! محصولاتی بی دوام با صفحه کلید های کوچک و گیر دار. ضعیف هم بودند. در کل، وحشتناک. 

بنابراین ما هرگز وارد چنین کار و بار هایی نشدیم. کوچکترین وقتی صرفش نکردیم. البته یک محصول عالی، لزوماً یک محصول گران نیست بلکه یک قیمت عادلانه می خواهد. آیپد مینی 329 دلار قیمت دارد، یعنی محصول گرانی نیست. بنابراین وقتی بشود یک محصول عالی ساخت و یک قیمت مناسب هم روی آن گذاشت، ما حس خوبی خواهیم داشت ولی کاری که هرگز نخواهیم کرد این است که به خودمان تحمیل کنیم "باید یک محصول با این قیمت داشته باشیم، خب حالا بیایید ببینیم چکار می شود کرد." طرز فکر ما این نیست. ما راجع به خود محصول فکر می کنیم و یک عالی اش را می سازیم طوری که خودمان هم بخواهیم از آن استفاده کنیم. حالا اگر بشود هم این کار را کرد و هم یک قیمت پایین تر داشت، عالی است. ولی مشتریان ما توقع بالایی دارند، بنابراین چیزی را نادیده نمی گیریم، هرگز.

(گوگل مپز کنار گذاشته شد و اپل سرویس نقشه خود را ارائه کرد. ولی کمبودهای متعدد نقشه اپل باعث شد مدیر عامل بابت آنها از مشتریان عذرخواهی نماید.)

  به نظر من، اپل مپز یکی از آن موارد معدودی بود که در اپل استراتژی سازمانی نسبت به تجربه کاربری مشتریان در اولویت قرار گرفت. منصفانه گفتم؟ 
نه، نه. تشخیص من این گونه نیست. توصیف من این است که -خب، بگذارید یک لحظه به عقب برگردم (مکث می کند). دلیل اینکه نقشه را به دست گرفتیم این بود که نگاه کردیم و از خودمان پرسیدیم "مشتری چه می خواهد؟ بهترین چیز برای مشتریان چه خواهد بود؟" می خواستیم مسیریابی turn-by-turn را برای آنها فراهم کنیم. می خواستیم راهبری صوتی را ارائه کنیم. می خواستیم دید در ارتفاع کم را ارائه کنیم. بنابراین فهرستی از چیزهای مختلف داشتیم که می دانستیم برای مشتری، تجربه خوبی خواهد بود و راه انجامش هیچ چیزی نبود مگر اینکه خودمان آنها را به دست می گرفتیم. 

چند سال پیش کار روی آن را شروع کردیم. بنابراین قضیه گفتن این جمله نبود که "به لحاظ استراتژیک مهم این است که با کمپانی ایکس کار نکنیم." شروع کار ما این بود که می خواستیم یک تجربه بهتر برای مشتریان رقم بزنیم ولی حقیقت این است که به سطح انتظاراتی که ازمان می رفت نرسیدیم. خراب کردیم. 

خب حالا داریم چه می کنیم؟ تمام انرژی مان را گذاشته ایم تا درستش کنیم و تا الآن چندین آپدیت نرم افزاری ارائه کرده ایم و برنامه وسیعی برای بهتر کردن آن داریم. به مرور بهتر و بهتر می شود. ولی بحث این نبود که ما استراتژی را به مشتریان اولویت دادیم. فقط خراب کردیم، همین. این کل حقیقت است. 

  سامسونگ یکی از تأمین کننده های بزرگ شما است. در عین حال یکی از بزرگترین رقبای شما و از طرف های درگیر در منازعات حقوقی هم هست. این زشت نیست؟ 
برخی اوقات زندگی چیز پیچیده ای می شود. بله، زشت است. واقعاً زشت است. من از منازعه حقوقی متنفرم. کاملاً متنفر. برای ما، ماجرا سر ارزش ها است. چیزی که در یک دنیای ایده آل دوست داریم باشد، این است که هر کسی محصولات خودش را اختراع کند. ما عاشق رقابت هستیم. ولی می خواهیم دیگران ایده های خودشان را داشته باشند و محصولات نوآورانه بسازند. بنابراین بعد از کلی سعی و تلاش، حس کردیم هیچ انتخاب دیگری نداریم. هر کوچه پس کوچه ای را که بگویید رفتیم، بنابراین بگذارید ببینیم در آینده چه پیش می آید. 

  شما خانواده «لی» (مؤسس کمپانی) در سامسونگ را می شناسید. آیا این قضایا رابطه شما با آنها را تحت تأثیر قرار می دهد؟ این اثرات منفی را موقع مذاکره به عنوان دو شریک چطور خنثی می کنید؟ 
ما در ذهن خودمان بخش های مختلف کمپانی آنها را از هم جدا می کنیم. آنها شرکت بزرگی هستند و بخش های مختلفی دارند. پس این طوری به قضایا نگاه می کنیم. 

ما سال ها با کسانی همکاری کرده ایم که رقیبمان هم بوده اند. نمی گویم موقعیت ها یکی است، ولی مایکروسافت یک نمونه است. آنها آفیس را ارائه می کنند، بنابراین یک شریک-توسعه دهنده هستند، و در عین حال، یک رقیب هم به شمار می روند. اینتل یکی از شرکای ما در زمینه مک است، ولی مشخصاً دارد سعی می کند وارد کسب و کار موبایل هم بشود. پس شرایط حال حاضر، با قبل فرقی ندارد. ویژه نیست. اولین باری نیست که ما همزمان رقابت و شراکت کرده ایم. هر روز که بیدار می شویم زندگی همین است. چیزی که فرق دارد، منازعات حقوقی است که اضافه شده. امیدوارم به مرور زمان آن هم حل شود. 

  شما کار زیادی انجام داده اید تا فرآیند تولید را شفاف تر کنید، به خصوص در مورد وضعیت کار افرادی که محصولات اپل را می سازند. فکر می کنم «تری گو» در فاکسکان را 20 سالی هست که می شناسید. 
خیلی وقت است.

(تیم کوک را باید معمار زنجیره تولید اپل در آسیا دانست که به کاهش هزینه ها و تولید انبوه محصولات پر طرفداری مثل آیفون و آیپد کمک بسیاری کرده. با این حال در مقطعی شرایط کاری سخت در کارخانه های فاکسکان باعث اعتراض و حتی خودکشی کارگران آن شد. تیم کوک در سفری به چین، از گروه های مستقل درخواست بازرسی مداوم از کارخانه ها را کرد.)

  وقتی از او [تری گو] خواستید برخی چیزها را تغییر دهد، دقیقاً چه چیزهای بود و او چقدر پذیرای آنها شد؟ 
او خیلی پذیرای تغییرات بود. ما مدت ها است که به بازرسی می پردازیم و گزارش های سالانه منتشر می کنیم و شدیداً در تلاش برای اصلاح امور هستیم. هنوز هم بازرسی های وسیعی انجام می دهیم، ولی علاوه بر آن از انجمن حقوق کارگران هم خواسته ایم بازرسی های بیشتری ترتیب دهد. آنها تخصص خود که بررسی صنایع مختلف است را به میان می آورند. یک شفافیت کامل. این انجمن نتایج مستقل خود را منتشر می کند و ما تنها کمپانی تکنولوژیک هستیم که چنین کاری کرده. بنابراین تری هم با باز کردن در کارخانه ها به روی بازرسان ما و انجمن موافق است. البته از نظر ما یک الزام بود، ولی او هم موافقت کرد. 

اگر به وبسایت ما نگاه کنید، ساعت های کاری نزدیک به یک میلیون فرد شاغل در زنجیره تولیدمان را منتشر می کنیم. کس دیگری این کار را نمی کند. این را در سطح بسیار جزئی مدیریت می کنیم و شاید به همین اندازه مهم باشد که بدانید، ما حقوق فردی کارگران را به آنها آموزش می دهیم. 2 میلیون نفر را آموزش داده ایم و دوره های درسی کالج را به کارخانه ها آورده ایم تا افراد بتوانند مدرک کسب کنند. 

بنابراین داریم کارهایی انجام می دهیم که به نظرم بسیار عالی هستند، واقعاً متمایز و پیش رُو در صنعت خودمان. گمان می کنم هیچ کس به دقت و عمق ما مراقب آنچه در زنجیره تولید می گذرد نیست. نه فقط لایه اول، حتی معادن را هم رد گیری می کنیم. علاوه بر این، انتخاب کرده ایم که نهایت شفافیت را داشته باشیم. از همه هم دعوت می کنم که در این امر از ما پیروی کنند. 

  من می دانم که حتی برخی از کارمندان اپل در خوابگاه های آن کارخانه ها اقامت دارند. 
ما مدیرانی داریم که در خوابگاه ها بوده اند، کار غیر معمولی نیست. به خاطر دیدن وضعیت خوابگاه ها هم نبوده. دلیلش این ست که ما با شرکای تولیدی خودمان بسیار از نزدیک کار می کنیم و در کارخانه های تولیدی، انجام این کار خوب است. در اصل خیلی از افراد ما این کار را کرده اند. 

به علاوه، ما صدها نفر را داریم که به طور تمام وقت در کارخانه های چین ساکن هستند و به فرآیند تولید کمک و بر آن نظارت می کنند. حقیقت این است که اگر فرآیند تولید را یک جزیره جدا در نظر می گرفتیم، هرگز با این سرعت قادر به نوآوری نمی شدیم. چون آن را یکپارچه می بینیم، مثل بخشی از کار خودمان است. 

  گفتید که معادن را هم ردگیری می کنید. چه بخشی از زنجیره تأمین برای شما ناشناخته باقی مانده؟ 

همیشه چیزهای ناشناخته وجود دارد. به نظرم هر کسی که فکر کند کار را کامل انجام داده، به اندازه کافی نگشته، عمیق نگاه نکرده، یا معیار سطح بالایی نداشته. از نقطه نظر ما، مشکلات [زنجیره تأمین] صفر نیستند. اگر صفر باشند، معیارمان اشتباه تعیین شده. بنابراین معیارها را بالا می بریم تا مشکلات کشف شوند و این کار را مدام انجام می دهیم. اگر روش کار این باشد، همیشه چیزی پیدا می شود. نگاه ما به قضیه این طوری است. 

این یک جورهایی بر می گردد به نقل قولی که از کندی درباره کمک های خیریه آوردم. (از آنهایی که بسیار دارند، انتظار زیادی هم می رود) ما خیلی داریم، البته که خودمان کسبش کرده ایم، ولی یک مسئولیتی هم داریم و آن این است که دنیا را جای بهتری برای زندگی بکنیم. 

  شما یکی از ارکان خارج کردن اپل از کار و بار تولید بودید. چه اتفاقی باید بیفتد تا اپل دوباره به تولید فیزیکی محصول رو بیاورد، و مشخصاً، به تولید در امریکا برگردد؟ 
این قضیه زیاد جا نیفتاده که هم اکنون هم پردازنده آیفون و آیپد در امریکا ساخته و البته صادر می شود. شیشه آن هم در کنتاکی تولید می شود و سال آینده قصد داریم تولید برخی از مک ها را به امریکا بیاوریم. مدت ها است که روی این کار می کنیم و حالا نزدیک تر شده ایم. در سال 2013 این اتفاق خواهد افتاده. بسیار از این بابت مفتخر هستیم. شاید سریع تر می بود اگر فقط اسمبل کردن را شروع می کردیم ولی می خواستیم یک کار اساسی بکنیم. بنابراین بیش از 100 میلیون دلار سرمایه گذاری کردیم. به این معنا نیست که خود اپل کار را انجام خواهد داد، بلکه با دیگران کار می کنیم و پولمان را در کار قرار می دهیم. 

  در همین زمینه از بحث، الآن در سال 2012 هستیم. شما یک کمپانی چند ملیتی هستید. تعهدات یک کمپانی امریکایی در زمینه میهن پرستی چیست، و فکر می کنید اینها در عصر جهانی سازی به چه معنا است؟ 
(مکث می کند) این سوال خیلی خوبی است. من حس می کنم ما مسئولیت هایی برای ایجاد شغل داریم ولی به گمانم در عین حال مسئولیتی برای ایجاد فرصت های شغلی مشخص یا خاص نداریم. به نظرم این مسئولیت را داریم که به جوامع مختلف کمک کنیم و راه های انجام این کمک را ایجاد کنیم... و نه فقط در امریکا، در کل دنیا. به نظرم این وظیفه را داریم که محصولات قابل بازیافت و دوستدار محیط زیست تولید کنیم، محصولاتی که اجزاء قابل بازیافت بیشتری داشته باشند. 

این از همه مهمتر است، زیرا یک کمپانی تولید سیگار هم می تواند چیزهایی را به جامعه مسترد کند محصولاتش را بی ضررتر کند ولی ما در عین حال می خواهیم محصولاتی بسازیم که زندگی مردم را به شکل های مختلف دگرگون کنند. انرژی زیادی را روی آموزش متمرکز کرده ایم. iBooks Author را ساختیم و به رایگان در اختیار مردم قرار دادیم چون می خواستیم کتاب های درسی و محیط کلاس درس را از نو باز اختراع کنیم و واقعاً سعی داریم مشکلات علاقمند کردن دانش آموزان به یادگیری را بر طرف کنیم. البته این، همه مشکلات بخش آموزش را رفع نمی کند، ولی یک مشکل مهم را حل می کند، مگر نه؟ 

بنابراین فکر می کنم در قبال همه اینها مسئولیت داریم اما من هرگز فکر نکرده ام که مقیاس تولید شغل توسط یک کمپانی باید محدود به تعداد کارمندان مستقیم آن باشد. این نوع اندازه گیری خیلی قدیمی است. پلتفرم iOS ما به توسعه دهندگان اجازه می دهد به عنوان یک شرکت کار کنند و اپلیکیشن های خود را در بازار جهانی بفروشند، چیزی که قبلاً وجود نداشت. صنعت نرم افزارهای موبایل قبل از آیفون، خیلی خام بود. اما حالا صدها هزار توسعه دهنده داریم. 

بر خلاف دیگر شرکت ها -حداقل من شرکت بزرگ دیگری نمی شناسم- تمام تشکیلات "تحقیق و توسعه" ما در کالیفرنیا است. این بخشی از مدل کار ما است. این سبک را داریم چون مهم است که افراد بتوانند بروند سراغ همدیگر و درباره ایده ها و مشارکت های کاری، رو در رو بحث کنند. ما داریم یک مقر چند میلیارد دلاری می سازیم تا میزبان آنها برای انجام کارهایی باشد که فکر می کنیم نقطه پرگار دایره خلاقیت هستند. یک کمپ هم در Austin برای افراد ساکن تگزاس در دست ساخت داریم. داریم 3 دیتا سنتر -برای اضافه شدن به یکی دیگر که در مِیدِن است، بر پا می کنیم و پایگاه های دیگری هم در اورگان و نوادا. 

بنابراین شغل ها به شکل های مختلفی ایجاد می شوند. به نظرم اگر منصفانه نگاه کنید -که به خواست ما موسسات مستقل این کار را کرده اند، ما نزدیک 600 هزار شغل در امریکا ایجاد کرده ایم. که البته همه آنها به طور مستقیم برای اپل کار نمی کنند. ما بخشی از اقتصاد جهانی هستیم. بیش از 60% فروش ما خارج از امریکا است. پس نسبت به دیگران نیز مسئولیت داریم. ولی اینجا بازار خانگی ما ست، پس این موارد -مشاغل، آموزش، کمک به جامعه، و مسائل زیست محیطی- را بسیار جدی می گیرم.

(مقر جدید در کوپرتینو که جزو میراث استیو جابز است، کمپ دوم اپل نامیده شده و طراح آن نورمن فاستر است. گفته می شود که ساخت آن در سال 2016 خاتمه خواهد یافت.)

  فکر نمی کنم همه مردم بدانند که اپل یک صندوق سرمایه گذاری هم دارد، Braeburn Capital. 
من آن را صندوق سرمایه گذاری نمی دانم. 

  چطور توصیفش می کنید؟ 
موسسه مستقلی است که نقدینگی اپل را مدیریت می کند. بنابراین اسمش را صندوق سرمایه گذاری نمی گذارم چون -لااقل آنطور که من برداشت می کنم- اگر به کارهای Braeburn نگاه کنید، محافظه کارانه ترین سرمایه گذاری های بشری را می بینید (می خندد.) 

  و بازده آن... 
ما خودمان را به عنوان یک بانک سرمایه گذاری یا صندوق دو جانبه با خط مشی کسب سود تهاجمی نمی بینیم. هدف، نگهداری [ارزش] سرمایه است که باید بگویم در چند سال اخیر کار ساده ای نبوده. فکر می کنم همکارانمان در آن بخش عملکرد تحسین بر انگیزی داشته اند. 

  چند وقت یک بار به آنجا سرکشی می کنید؟ 
من وارد جزئیات تصمیم گیری درباره سرمایه گذاری روی فلان پروژه شهری یا اوراق بهادار یا سهام نمی شوم. یک دپارتمان خزانه داری با یک مدیر مالی فوق العاده [پیتر اوپنهایمر] داریم و آنها امور را اداره می کنند. البته درباره توزیع بخشی از نقدینگی من هم دخالت داشته ام ولی در مورد سرمایه گذاری در اوراق بهادار و سایر چیزها، خیر. 

  یکی از معدود چیزهای منفی که در مورد شما گفته می شود این است که فرد محصول گرایی نیستید. بلکه یک فرد منطق گرا هستید. یک آدم سیستم گرا. شما سابقه مهندسی دارید. از آنجایی که اپل یک کمپانی محصول گرا است، آیا این جایگاه شما را تقلیل نمی دهد؟ در این بین چیزی هست که بخواهید تکذیب کنید؟ 
به نظر من خود افراد باید تشخیص دهند که چطور مرا توصیف می کنند. ولی بگذارید کاری را که می کنم برای تان تعریف کنم. چه موضوع چیزی باشد که من فکر کنم خیلی در آن سرم می شود یا اینکه گمان کنم اصلاً از آن سر در نمی آورم -که این گستره وسیع است- من همیشه از دیگران کمک می گیرم، چون افراد دور میزم آدم های فوق العاده ای هستند و همیشه حتی وقتی که فکر می کرده ام بیشتر از همه می دانم، باز هم چیز جدیدی بوده که امکان اضافه کردن آن به کار را داشته ایم تا بهتر شود. 

هرگز با خودم فکر نکرده ام که باید همه چیز را بدانم، یا همه کارها را خودم انجام دهم. به نظرم آدم می تواند یک S [سوپرمن] روی سینه اش و یک شنل روی دوشش داشته باشد ولی باز هم از پس همه کارها بر نیاید. من کسی را نمی شناسم که همه کاره باشد. شاید آدم هایی باشند، ولی من نمی شناسم شان. بنابراین برای خیلی چیزها روی خیلی از افرادم حساب باز می کنم. 

  نقش "شم قوی" در کار شما تا چه حد پر رنگ است؟ 
بسیار زیاد، خیلی حیاتی است. مهمترین چیزها در زندگی، چه چیزهای کاری و چه شخصی، بر اساس شم انسان انتخاب می شوند و فکر می کنم می توان اطلاعات و داده های زیادی را به عنوان خوراک این شم در اختیار داشت. می شود تحلیل های بسیاری انجام داد یا کارهایی که ذاتاً کمّی هستند [نه کِیفی]، ولی همیشه در آخر، چیزهای مهم هستند که تعیین کننده ظاهر می شوند. و این نه فقط برای من، برای بسیاری افراد دیگر هم صدق می کند. فکر نمی کنم منحصر به فرد خاصی باشد.

(رابطه بین تیم کوک و استیو جابز بسیار نزدیک، قوی و پر بار بود. استیو جابز به نویسنده زندگی نامه اش گفت که به تیم کوک اعتماد کامل دارد زیرا بینش او با خودش یکی است.)

  یک قصه کوتاهی که حالا بخشی از بیوگرافی شما شده، این است که استیو جابز به شما گفت "فکر نکن اگر من بودم چه می کردم." آیا این حقیقت دارد، اگر بله، می شود داستانش را برای مان بگویید؟ 
بله، چرا که نه. یک آخر هفته بود که به من زنگ زد، و گفت: «دلم می خواهد باهات حرف بزنم.» این مال تابستان 2011 می شود. من گفتم: «باشد، کِی؟» با همان لحن مخصوص به خودش گفت: «الآن.» گفتم: «عالی، دارم می آیم.» (می خندد.) 

بنابراین رفتم خانه اش، و -هنوز یادم می آید که چطور صحبت را آغاز کرد. گفت: «هرگز یک انتقال حرفه ای در سطح مدیر عاملی، توی اپل اتفاق نیفتاده.» گفت: «شرکت ما کارهای فوق العاده زیادی انجام داده، ولی نه این یکی را.» همیشه آخرین نفر اخراج می شد، و بعد کس دیگری می آمد. ادامه داد: «من می خواهم یک انتقال حرفه ای در سطح مدیر عاملی داشته باشیم و تصمیمم را گرفته ام، و قرار است به هیئت مدیره پیشنهاد کنم تو مدیر عامل شوی، و خودم رئیس هیئت مدیره شوم.» 

البته قبل از آن هم درباره این که من جانشینش شوم صحبت کرده بودیم، بنابراین این بار اول نبود، ولی این گفتگو زمانی اتفاق افتاد که من حس می کردم استیو دارد بهتر می شود، و فکر می کنم خودش هم چنین حسی داشت. برای همین از نقطه نظر آن موقع، کمی غافلگیر شدم، دوباره پرسیدم: «مطمئنی؟» گفت: «بله.» گفتم: «مطمئن؟» گفت: «آره، دیگر ازم نپرس.» 

بنابراین شروع کردیم به صحبت درباره اینکه این [تغییر] چه معنایی دارد. لحظه ای رسید که داشتم فکر می کردم ومطمئن بودم او هم دارد فکر می کند که این وضع، یعنی من مدیر عامل و او رئیس هیئت مدیره، برای مدت های مدید ادامه خواهد یافت. داشتم سعی می کردم بفهمم از نظر او این وضعیت چطور خواهد بود؟ پیدا بود که او هم عمیقاً به قضیه فکر کرده. 

در همین حین، سناریوهای مختلفی را مطرح کردم تا بفهمم او چطور می خواهد به عنوان رئیس هیئت مدیره در کارها مشارکت کند. گفت: «بگذار این را روشن کنم. من دیدم که وقتی والت دیزنی درگذشت چه اتفاقی افتاد. افراد به دور و بر شان نگاه می کردند، و می پرسیدند "اگر والت بود چه می کرد؟"» ادامه داد: «کار و بارشان فلج شده بود، دور هم می نشستند و درباره اینکه اگر والت بود چه می کرد حرف می زدند.» بعد گفت: «من از تو انتظار دارم هرگز فکر نکنی که اگر من بودم چه کار می کردم. فقط کاری را انجام بده که درست است.» نظرش را کاملاً واضح گفت. 

داشت نظرش را جا می انداخت که رسید به اینجا: «امیدوارم اگر خواستم جایی انرژی صرف کنم به حرفم گوش کنید.» گفتم: «البته.» (می خندد) ولی خب خیلی روشن قضیه را مطرح کرد، و باید به شما بگویم که این کارش احتمالاً مسئولیت بسیار سنگینی را که در صورت سکوتش به وجود می آمد، از روی دوش من بر داشت. و مجدداً این را در نزدیکی زمان فوتش به من گوشزد کرد. فکر می کنم در بار دوم، به این خاطر گفت که می دانست بار سنگینی را از دوشم بر می دارد. این روش او بود برای اینکه مطمئن شود اپل هرگز زیر بار تاریخ گذشته اش له نمی شود. 

بیش از هر آدم دیگری که در زندگی ام دیده ام، این قابلیت را داشت که ذهنیتش را عوض کند، بیش از هر کس دیگری. ممکن بود در جهت خاصی صحبت کند و بعد در کسری از ثانیه (کوک یک بشکن می زند) یک نظر کاملاً متفاوت بدهد (می خندد). در روزهای اول کار، با خودم می گفتم: «وآو، این خیلی عجیب است» ولی بعدها فهمیدم که چه موهبت بزرگی است. خیلی از آدم ها، به خصوص به نظر من مدیر عامل ها و مدیران ارشد، در ایده های قدیمی شان فرو می روند و این شجاعت یا درک را ندارند که به اشتباه بودن موضع فعلی شان اعتراف کنند. شاید مهمترین ویژگی استیو که کمتر ستوده شده این باشد که شجاعت تغییر ذهنیتش را داشت. و می دانید، این یک استعداد است. 

  فقدان او را حس می کنید؟ 
بله حس می کنم، آن هم هر روز. او یک دوست بود. به گمانم دیدگاه افراد از بیرون این است که او یک رئیس بود، ولی وقتی شما بخواهید برای مدت زیادی با کسی کار کنید، لااقل برای شخص من، رابطه فردی خیلی مهم است. می دانید، من دلم نمی خواهد با افرادی که دوستشان ندارم کار کنم. زندگی خیلی کوتاه است. بنابراین سرانجام با هم دوست می شوید. در زندگی تعداد دوست ها خیلی کم است. 

(پایان مصاحبه) 

  مطالب مرتبط: 
  بخش اول مصاحبه بیزینس ویک با تیم کوک 
  بخش دوم مصاحبه بیزینس ویک با تیم کوک 

  دانلود: متن کامل مصاحبه در قالب PDF (حجم 1 مگابایت)

http://narenji.ir/6221-%D9%85%D8%B5%D8%A7%D8%AD%D8%A8%D9%87-%D8%A8%DB%8C%D8%B2%DB%8C%D9%86%D8%B3-%D9%88%DB%8C%DA%A9-%D8%A8%D8%A7-%D8%AA%DB%8C%D9%85-%DA%A9%D9%88%DA%A9-2012-%D8%A8%D8%AE%D8%B4-%D8%B3%D9%88%D9%85