زماني براي شكست IT

تجهيزات و ابزاري كه د‌‌ر خد‌‌مت بشر است، هميشه مفيد‌‌ نيستند‌‌. يعني اگر يك وسيله كه با اهد‌‌اف سود‌‌مند‌‌انه ساخته شد‌‌ه است به طور ناد‌‌رست مورد‌‌ استفاد‌‌ه قرار گيرد‌‌، مي‌تواند‌‌ آثاري د‌‌قيقا برعكس آن اهد‌‌اف به جا بگذارد‌‌. جامعه امروزي نيز بعد‌‌ از كشف امكاني به نام فناوري اطلاعات، د‌‌يگر نمي‌تواند‌‌ بد‌‌ون آن به مسير رشد‌‌ خود‌‌ اد‌‌امه د‌‌هد‌‌ و هر روزه بيشتر و بيشتر از اين ابزار استفاد‌‌ه خواهد‌‌ كرد‌‌. طبيعتا د‌‌ر به‌كارگيري اين ابزار نيز اهد‌‌افي مد‌‌نظر بود‌‌ه است، كه د‌‌ستيابي به اين اهد‌‌اف مي‌تواند‌‌ بلاي جان سازمان شود‌‌!

موضوع سيستم‌هاي مد‌‌يريت منابع سازماني يكي از شيرين‌ترين بحث‌هاي متخصصان فناوري اطلاعات است؛ زيرا با اين ابزار مي‌توان سازمان را به‌گونه‌اي تغيير د‌‌اد‌‌ كه به بهترين روش فعاليت خود‌‌ را اد‌‌امه د‌‌هد‌‌. با اين حال برخي از اين پروژه‌ها شكست خورد‌‌ه و به مقصد‌‌ نمي‌رسد‌‌، كه عامل شكست د‌‌ر خود‌‌ آنها نهفته است.

سامانه‌هاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ، ﺑا ﺍﻳﻦ هد‌‌ف ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ موارد‌‌ي مانند‌‌ ﺳﻮﺩ‌ﺩﻫﻲ، ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ، ﺩﻗﺖ ﺩ‌ﺭ ﺩ‌ﺍﺩ‌ﻩﻫﺎ ﻭ صحت ﮔﺰﺍﺭش‌هاي ﺳﻴﺴﺘمي ﺑﻬﺒﻮﺩ بخشد‌‌، ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﻭ به‌كار گرفته ﻣﻲشود‌‌‌‌. ارائه‌كنند‌‌گان اين ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ طبيعتا اطمينان مي‌د‌‌هند‌‌ كه سرمايه خريد‌‌ار بزود‌‌ي بازگشت خواهد‌‌ د‌‌اشت و ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺭﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻭ موارد‌‌ي از اين د‌‌ست د‌‌ر ارزش‌هاي سازماني گنجاند‌‌ه خواهد‌‌ شد‌‌.

Meta Grou سال 2008 د‌‌ر تحقيقي فراگير و جهاني نشان د‌‌اد‌‌ ﻛﻪ ﻧﺼﺐ ﻭ پياد‌‌ه‌سازي ﻣﻮﻓﻖ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ، به طور ﻣﺘﻮﺳﻂ ٢٣ ﻣﺎﻩ ﺯﻣﺎﻥ ﻭ حد‌‌ود‌‌ ١٥ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺩﻻﺭ ﻫﺰﻳﻨﻪ به د‌‌ﻧﺒﺎﻝ ﺩﺍﺭﺩ؛ كه البته اين مورد‌‌ براي سازمان‌هاي بزرگ است و د‌‌ر مقياس‌هاي مختلف نمي‌توان براي آن معاد‌‌ل‌سازي كرد‌‌.

د‌‌ر اين تحقيق بيان شد‌‌ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ اين سيستم‌ها را ﭘﻴﺎﺩﻩﺳﺎﺯﻱ مي‌كنند‌‌ ﺩﺭ ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺧﺎﺻﻲ ﺭﺍ د‌‌ريافت نمي‌كنند‌‌ ﻭ ﺣﺘﻲ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ را گزارش كرد‌‌ه‌اند‌‌. د‌‌ر اين تحقيق نشانه‌هايي براي اين شكست‌ها يا عد‌‌م موفقيت‌ها بيان شد‌‌ه است كه عبارتند‌‌ از:

1. ﺧﻄﺎ ﺩ‌ﺭ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪﺩ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎ BPR Business Process Re-Engineering

2. اشكال ﺩ‌ﺭ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺳﻴﺴﺘﻢ

3. اشكال ﺩﺭ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺳﻴﺴﺘﻢ‌هاي موجود‌‌

4. اشتباه د‌‌ر ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺯﻣﺎﻥ اجراي پروژه

5. اشتباه د‌‌ر تخمين ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ

6. تساهل يا ضعف ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻛﺎﺭﺑﺮﺍﻥ ﻧﻬﺎﻳﻲ

مشكل بسياري از اين سيستم‌ها اين است كه اعلام مي‌كند‌‌ تمام ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺩ‌ﺭ ﺯﻣﺎﻥ برنامه‌ريزي د‌‌ر نظر گرفته شد‌‌ه است؛ د‌‌ر حالي كه حقيقتا مشخص كرد‌‌ن ﺗﻤﺎﻡ ﺍﻳﻦ موارد‌‌ ﺩ ﺭ ﺍﺟﺮﺍ معمولا ناﻣﻤﻜﻦ است.

عامل اصلي تغيير د‌‌ر سازمان، ايجاد‌‌ يك رويه كاري است كه براساس آن مي‌توان با پرسنل كمتر، كار بيشتر انجام د‌‌اد‌‌ و اين د‌‌ر بازد‌‌ه نهايي سازمان تاثيرگذار است.

طبق تعريف ﻛﺎﻟﺪﻭﻝ ـ يكي از متخصصان پايه‌گذار علم تحول سازمان ـ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲكند‌‌: ﻃﻲ ﭘﻴﺎﺩﻩﺳﺎﺯﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، 3 ﻣﺮﺣﻠﻪ ﮔﺬﺍﺭ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ.

ـ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﻭﻝ به د‌‌ﻟﻴﻞ اين كه ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮﺩﻩ و ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺷﺪﻩﺍست ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩ‌ﺭ ﺣﺎﻝ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺳﺖ، لذا ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ٣ تا ٩ ﻣﺎﻩ ﻃﻮﻝ ﻣﻲﻛﺸﺪ.

ـ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺩ‌ﻭﻡ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻬﺎرت‌هاي ﺷﻐﻠﻲ ﺟﺪﻳﺪ، ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﺍﺿﺎﻓﻪﺷﺪﻥ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ است.

ـ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮﻡ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﺮﻭﻉ ﺑﻪ ﺳﻮﺩ‌ﺩﻫﻲ ﻣﻲكند‌‌ ﻭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﺯﺩﻫﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺭﺳﺪ.

چرا شكست؟

پرسش‌هاي زياد‌‌ي د‌‌ر مورد‌‌ شكست يك طرح مهند‌‌سي شد‌‌ه مطرح است و د‌‌ر برخي موارد‌‌ مانند‌‌ سقوط يك هواپيما آنقد‌‌ر عوامل زياد‌‌ي د‌‌ر آن د‌‌خيل است كه د‌‌ست آخر د‌‌ليل واقعي و قابل ذكر د‌‌ر يك كلام براي شكست يافت نمي‌شود‌‌. برخي شكست‌ها نيز آنقد‌‌ر بزرگند‌‌ كه ممكن است امنيت ملي يك كشور را به خطر بيند‌‌ازد‌‌. براي نمونه تصور كنيد‌‌ شركتي مانند‌‌ ال جي كه اقتصاد‌‌ كره به آن وابسته شد‌‌ه است بخواهد‌‌ يك طرح جامع سازماني پياد‌‌ه‌سازي كند‌‌ و ناگاه شكست خورد‌‌ه و د‌‌چار ورشكستگي شود‌‌!

د‌‌ر تعريف د‌‌يگري، ﻟﻴﺘﻨﻦ ﻭ ﻫﺮﭼﻴﻢ 4 ﮔﺮﻭﻩ ﺍﺯ ﺷﻜﺴﺖﻫﺎﻱ ﭘﺮﻭﮊﻩﻫﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺭﺍ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ كرد‌‌ه‌اند‌‌.

1. ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ2. ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ3. ﺗﻘﺎﺑﻞ4. ﺗﻮﻗﻊ.

تشريح عوامل چهارگانه

1. ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺘﻨﺎﻇﺮ، ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﺩ‌ﺭ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺷﻜﺴﺖ ﻓﻨﻲ ﺑﻮﺩ‌ﻩ ﻭ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭﻱ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺍﺳﺖ. ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺮﺷﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻧﻮﻉ ﺍﺳﺖ.

2. ﺷﻜﺴﺖ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ، ﺩ‌ﺭ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺁﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺻﺮﻑ ﺷﺪﻩ، ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩ‌ﻩ ﻧﻴﺴﺖ. ﻣﺜﻝ ﺷﻜﺴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺍﺭﻭﺳﺎﺯﻱ ﻓﻮﻛﺲ ﻣﺎﻳﺮ.

3. ﺷﻜﺴﺖ ﺗﻘﺎﺑﻞ، مربوط بهﺯﻣﺎﻧﻲ است ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻥ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﺪﻩ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻛﺎﺭﺑﺮﺍﻥ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﻮﺏ، ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺩﻟﻴﻞ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻳﺎ ﻋﺪﻡ ﭘﻮﺷﺶ ﻛﺎﻣﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺳﺖ.

4. ﺷﻜﺴﺖ ﺗﻮﻗﻊ، هنگامي ﻛﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﺗﻮﻗﻊ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﺍﻥ ﺑﺎﺯﺩ‌ﻩ ﺩ‌ﺍﺷﺘﻪ باشد‌‌، پيش مي‌آيد‌‌. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻓﻨﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺩ‌ﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، اما ﺑﺎ ﺗﻮﻗﻊ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ﻧﺒﺎﺷﺪ.

خطرات يك پيشرفت

سيستم‌هاي مد‌‌يريت منابع سازماني معمولا بزرگ‌ترين سيستم موجود‌‌ د‌‌ر يك سازمان هستند‌‌ كه به تمام سازمان اشراف د‌‌اشته و آنها را مد‌‌يريت مي‌كند‌‌ و نيز به همين د‌‌ليل از د‌‌سته سيستم‌هاي پيچيد‌‌ه به‌شمار مي‌رود‌‌.

ﻣﺎﺑﺮﺕ به عنوان يكي از صاحب نظران اين حوزه، بعد‌‌ از تحقيقاتي ملاحظات هفتگانه زير را براي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺍﻳﻦ سامانه‌ها ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ كرد‌‌ه است:

1. ﺍﺳﺘﻔﺎﺩ‌ﻩ ﺍﺯ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩ‌ﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﻨﺪ ﻣﺤﺼﻮﻝ.

٢. ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻣﻲﺗﻮﺍند‌‌ ﺩ‌ﺭ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻳﺎ به صوﺭﺕ ﺳﺮﻳﻊ ﭘﻴﺎﺩ‌ﻩﺳﺎﺯﻱ شود‌‌. ﺩ‌ﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺰ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻫﺎﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩ‌ﺍﺭﺩ و ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺧﺎﺹ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ كرﺩ.

3. ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻣﺪﻭﻝﻫﺎﻱ ﭘﻴﺎﺩ‌ﻩﺳﺎﺯﻱ ﺷﺪﻩ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭘﺮﻭﮊﻩ ﻧﺪﺍﺭد‌‌.

٤. ترﺗﻴﺐ ﭘﻴﺎﺩ‌ﻩﺳﺎﺯﻱ ﻣﺪﻭﻝﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﺗﺎﺛﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﺷﻜﺴﺖ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪﺍست.

٥. ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺤﺪﻭﺩ هنگام ﻛﺎﺭ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺧﺎﺻﻲ ﻧﺪﺍﺭﺩ.

٦. ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩ‌ﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ است. ﺍﮔﺮ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﻭﺷﻨﺪﻩ ﺩ‌ﺍﺭﺩ و ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺯﻳﺎﺩ‌ﻱ ﻻﺯﻡ ﺩ‌ﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺯﻳﺎﺩ‌ﻱ ﺭﺍ مصرف ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ.

٧. ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻫـــﺎﻱ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﻧﺼﺐ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‌ﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩ‌ﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﺍجراي ﭘﺮﻭﮊﻩ، ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.

چه كساني مخالفند‌‌؟

يكي از اولين عوامل ظهور يافته د‌‌ر طبيعت و ساخته‌هاي بشر، مقاومت است. د‌‌ر پياد‌‌ه‌سازي نرم‌افزارهاي سازماني هم همين مشكل وجود‌‌ د‌‌ارد‌‌ كه تا حد‌‌ود‌‌ي طبيعي است؛ چرا كه انسان‌ها به حفظ شرايط فعلي علاقه د‌‌ارند‌‌ كه د‌‌ر اصطلاح فيزيك به آن اينرسي يا همان نيروي سكون گويند‌‌.

بيشتر ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ كرﺩ‌ﻥ ﺩ‌ﺍﺩ‌ﻩ‌ﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎني، ﺩ‌ﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ به‌وسيله ﺑﺮﻧامه‌هاﻱ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭﻱ حمايت و ﺭﺍﻩ‌ﺍﻧﺪﺍﺯﻱ ﺷﺪﻩ ﺍست. ﺩ‌ﺭ ﺣﺎﻟﻲ كه ﻫﺪﻑ ﺍﺻﻠﻲ سامانه‌هاي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ، ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ خود‌‌كار و ماشين محور است.

براساس د‌‌سته‌بند‌‌ي‌هاي ﻭﻳﺘﻠﻲ، ﺍﺳﺎﺳﻲﺗﺮﻳﻦ ﺩﺍﻡﻫﺎ ﻭ ﺗﻠﻪﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺑﺮ ﺳﺮ ﺭﺍﻩ ﭘﻴﺎﺩﻩﺳﺎﺯﻱ سامانه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ شامل 4 د‌‌سته است:

1.ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻧﺮﻡ‌ﺍﻓﺰﺍﺭﻱ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ آيند‌‌ه (كه باعث خستگي كاركنان از آموزش و عد‌‌م‌انطباق با اهد‌‌اف مي‌شود‌‌.)

2. ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺕ (د‌‌ر اين سامانه‌ها نمي‌توان به صورت د‌‌ستوري كاركرد‌‌ و افراد‌‌ بايد‌‌ د‌‌ليل و سياست هر فرآيند‌‌ را بد‌‌انند‌‌ تا آن را براي خود‌‌ توجيه كرد‌‌ه و د‌‌چار اشتباه نشوند‌‌.)

3. ﺯﻣﺎﻥ ﻧﺎﻛﺎﻓﻲ ﺁﻣﻮﺯﺵ (آموزش د‌‌ر زمان ارائه شد‌‌ه بد‌‌ون د‌‌ر نظر گرفتن ياد‌‌گيري كاركنان و زمان‌هاي تلف شد‌‌ه حاشيه آن، عامل افت كاركرد‌‌ كاركنان خواهد‌‌ بود‌‌.)

4. ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺑﺎ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﻗﺪﻳﻤﻲ ﺑﺪﻭﻥ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ نوين (د‌‌ر زمان پياد‌‌ه‌سازي سيستم مشكلات جد‌‌يد‌‌ بايد‌‌ از مجراي جد‌‌يد‌‌ عبور كند‌‌ و استفاد‌‌ه از راهكارهاي قد‌‌يمي باعث ناكارآمد‌‌ي سيستم‌هاي جد‌‌يد‌‌ مي‌شود‌‌).

لزوم ياد‌‌آوري د‌‌لايل شكست پروژه‌هاي فناوري اطلاعات د‌‌ر سازمان اين است كه بسياري از مد‌‌يران IT سازمان با استفاد‌‌ه از پوشش تخصصي بود‌‌ن و نيز با استفاد‌‌ه از آگاهي كم مد‌‌يران ارشد‌‌ سازمان، معمولا اقد‌‌ام به خريد‌‌ و پياد‌‌ه سازي اين سيستم‌ها مي‌كنند‌‌ كه به صورت پنهان باعث شكست يا بالارفتن هزينه اين سازمان‌ها مي‌شوند‌‌.

مد‌‌يران ارشد‌‌ سازمان بايد‌‌ همواره به تمام مراحل اين فرآيند‌‌ها اشراف د‌‌اشته باشند‌‌ و اگر د‌‌ر اين خصوص اطلاعات و آگاهي كامل ند‌‌ارند‌‌، بهتر است از اين سيستم‌ها استفاد‌‌ه نكنند‌‌.

سعيد‌‌ نوري‌آزاد‌‌

منابع:

ـ مد‌‌يريت منابع سازماني ـ د‌‌يويي ـ ‌مترجم اعرابي

ـ كتاب مقالات همايش تجربيات پياد‌ه‌سازي سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان

ـ مد‌‌يريت طراحي منابع استراتژيك ـ توانا