مدیریت استراتژیک، موفقیت سازمان

تعیین و تدوین استراتژی‌ها

پس از تجزیه و تحلیل محیطی و مشخص نمودن جهت‌گیری سازمانی، گام بعدی تعیین استراتژی‌های سازمان می‌باشد. تعیین استراتژی‌ عبارت است از فرآیند تعیین زمینه‌های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سازمانی در راستای مأموریت مؤسسه. به عبارت دیگر استراتژی‌ها باید تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و سبب رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی ‌شوند. روش‌ها و مدل‌های مختلفی برای تعیین استراتژی یا استراتژی‌های سازمان وجود دارد. هر یک از این مدل‌ها حاوی مفهوم و بینش خاص خود بوده و از تکنیک و دستورالعمل‌ مخصوصی پیروی می‌کند. مدل رقابتی پورتر و روش ماتریس SWOT از رایج‌ترین روش‌های تعیین و تدوین استراتژی‌ سازمان به شمار می‌روند .
مدل رقابتی پورتر، مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل با تمرکز بر عواملی که سبب کاهش سهم بازار سازمان می‌شود به تدوین استراتژی می‌پردازد. این عوامل عبارتند از :
۱- تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصولات جدید (اعم از کالا و خدمات) در بازار .
۲- تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تلاش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر .
۳- قدرت عرضه‌کنندگان منابع (مواد اولیه، نیروی انسانی و . . .) در تحمیل خواسته‌های خود به سازمان .
۴- قدرت خریداران در تحمیل خواسته‌های خود به سازمان .
پورتر در مدل خود خاطرنشان می‌سازد که با مشخص شدن عوامل فوق می‌توان نقاط قوت و ضعف سازمان را ارزیابی نموده و با استفاده از آن، استراتژی‌های مناسب جهت ایجاد یا تقویت مزیت‌های رقابتی برای سازمان را تدوین کرد .
اما همانگونکه که ذکر شد روش ماتریسی SWTO دومین روش رایج برای تدوین استراتژی‌های سازمانی است .
استراتژی‌هایی که بر اساس استفاده از نقاط قوت برای بهره‌برداری از فرصت‌ها پایه‌گذارای شده‌اند. استراتژی‌هایی که بر اساس از بین بردن نقاط ضعف برای بهره‌برداری از فرصت‌ها پایه‌گذاری شده‌اند .
ماتریس SWOT با گردآوری نقاط قوت و ضعف سازمان و فرصت‌ها و تهدید‌های محیطی و تمامی استراتژی‌های متناسب با هر یک از آنها این امکان را فراهم می‌سازد که مدیریت استراتژیک سازمان بتواند با مشاهده و بررسی همزمان تمامی استراتژی‌ها، یک یا چند استراتژی را برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ نماید .
اجرای استراتژی‌ها :
بسترسازی و اجرای استراتژی‌ها چهارمین مرحله از فرآِیند مدیریت استراتژیک است که استراتژی‌های تدوین شده را به مرحله اجرا می‌گذارد. به منظور اجرای درست و منظم استراتژی‌ داشتن برنامه اجرایی ضروری است. بر همین اساس موضوع برنامه‌ریزی
جای اسکن
استراتژیک بحثی است که در بخش‌های بعدی به آن اشاره خواهد شد. اما جهت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است این مهارت‌ها عبارت‌اند از :
الف) مهارت تعامل (Interacting Skill) : که عبارت است از توانایی اداره کردن افراد هنگام اجرای استراتژی، مدیرانی که ترس‌ها و ناامیدی‌های سایرین در خصوص اجرای استراتژی جدید را درک می‌کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجراکننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش اجرای استراتژی است .
ب) مهارت تخصیص
(Allocating Skill) : که عبارت است از توانایی تهیه و تدارک منابع ضروری سازمانی برای اجرای استراتژی. مجریان موفق استراتژی‌ها در برنامه‌ریزی امور،‌ بودجه‌بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع حیاتی استعداد زیادی دارند .
ج) مهارت نظارت
(Monitoring Skill) : که عبارت است از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر .
مجریان استراتژی‌ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخورد اطلاعاتی به وجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی‌ها گزارش بگیرند .
د ) مهارت‌های سازمانده (Organizing Skill) : که عبارتست از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سر تا سر سازمان که می‌توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می‌کنند تا افراد آن بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش‌بینی برآیند .
به طور کلی،‌ اجرای موفقیت‌آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد تخصیص منابع مورد نیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات به وجود آمده در مراحل اجرا می‌باشد و شاید بتوان گفت تجربه ثابت کرده است که دانستن اینکه چه افرادی می‌توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهم‌ترین ضرورت‌هاست.

کنترل و ارزیابی استراتژی‌ها

کنترل استراتژی به عنوان آخرین گام مدیریت استراتژیک، شامل نظارت و ارزیابی فرآیند مدیریت استراتژیک بوده و نقش تضمین عملکرد مناسب این فرآیند را برعهده دارد. کنترل تمامی ابعاد تجزیه و تحلیل محیطی، پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی، تعیین و تدوین استراتژی‌ها، اجرای استراتژی‌ها، حتی نحوه کنترل استراتژی‌ها را دربردارد . شایان ذکر است که برای اجرای استراتژی‌ها باید آنها را به تاکتیک و برنامه‌های عملی مربوطه تقسیم نمود. روشن است که استراتژی‌ها قابل کنترل نیستند، مگر اینکه برنامه‌های عملی آن اجرا و کنترل شوند .
برنامه‌ریزی استراتژیک (Strategic Planning)
«برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای نیل به اهداف بلند مدت، با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی ».
مهمترین هدف برنامه‌ریزی استراتژیک ایجاد و حفظ تعادل بین اهداف و منابع در دسترس سازمان است. بدیهی است که با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی سازمان تعیین اولویت در انجام کارها و تخصیص منابع به فعالیت‌های مرجع از اهمیت خاصی برخوردار است .
اما همانگونه که در تعریف فوق ذکر شد برنامه‌ریزی استراتژیک یک فرآیند است. درک این فرآیند مستلزم دانستن پاسخ چهار پرسش اساسی است :
۱) در حال حاضر کجا هستیم؟‌ (Where are we now) یا به عبارتی جایگاه سازمان ما در این صنعت کجاست. پاسخ این پرسش وضعیت موجود سازمان را برای ما مشخص خواهد نمود .
۲) کجا می‌خواهیم باشیم؟ (Where do we want to be?). هدف این پرسش مشخص نمودن وضعیت مطلوب و مورد انتظار سازمان می باشد .
۳) چگونه به مقصد نزدیک خواهیم شد؟ (How will we close the gap).
پاسخ این پرسش در واقع همان برنامه استراتژیک (Strategic Plan) سازمان خواهد بود. تدوین برنامه استراتژیک، مستلزم مشخص شدن فاصله عملکرد (Gap) و به عبارتی فاصله بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب سازمان است. تحلیل فاصله یا شکاف (GAP Analysis) اصطلاحی رایج در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است که هدف آن مشخص نمودن این فاصله عملکرد می‌باشد. آنچه در تحلیل شکاف باید به آن توجه شود این است که بین نتایج حاصله و نتایج مورد انتظار نباید فاصله زیادی وجود داشته باشد. به عبارت دیگر فاصله باید معنادار باشد ضمن اینکه سازمان نیز باید انگیزه لازم را برای کاهش فاصله داشته باشد .
۴) چگونه مسیر حرکت و پیشرفتمان را نظارت کنیم؟
(How will we monitor our progress). کنترل و ارزیابی عملکرد که سبب دریافت بازخورد و اجرای اقدامات اصلاحی است موضوعی است که این پرسش پاسخگوی آن خواهد بود .
مدیران برای موفقیت در سیستم‌های برنامه‌ریزی می‌بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می‌باشند :
۱- از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیک معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می‌شوند .
۲- برنامه‌ریزی استراتژیک با تجزیه و تحلیل آینده همراه است؛ در حالی که برنامه‌ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره سازمان اختصاص دارد. بنابراین گردآوری داده‌های پایه برای برنامه‌ریزی استراتژیک به مراتب مشکل‌تر از گردآوری داده برای برنامه‌ریزی عملیاتی است .
۳- از سوی دیگر از آنجا که برنامه‌های استراتژیک مبتنی بر پیش‌بینی آینده و برنامه‌های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود سازمان می‌باشند، غالباً برنامه‌های عملیاتی نسبت به برنامه‌های استراتژیک مشروح‌تر هستند .
۴- برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکز بر بلند مدت است برنامه‌ریزی عملیاتی بر کوتاه مدت نظر دارد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک در مقایسه با برنامه‌ریزی عملیاتی دوره زمانی بلندتری را مورد توجه قرار می‌دهد .
در دنیای امروز، مدیریت کارآمد لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه می‌توان ابزار تجزیه و تحلیل استراژیک را در مراحل تنظیم و اجرای استراتژی به کار گرفت مدیران را با چشم‌اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می‌سازد. مسائل مربوط به اقدامات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت‌های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های متداول در اغلب شرکت‌هایی است که مدیران حرفه‌ای آنها را اداره می‌کنند. در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک، تفکر استراتژیک، روش‌های تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازهای استراتژیک، تشکیل می‌دهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت استراتژیک و اجزای آن برای همه کسانی که می‌خواهند به گونه‌ای قدم در وادی مدیریت گذارند، ضرورت دارد .
پژوهش‌های انجام شده مزیت‌هایی را برای تفکر استراتژیک با تعهد عمیق به فرآیند مدیریت استراتژیک برمی‌شمارد که برخی از آنها عبارتند از :
۱- سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می‌کند .
۲- شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصت‌های جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می‌کند .
۳- منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می‌کند .
۴- تمامی تصمیم‌گیری‌های مدیران در زمینه استراتژی‌ را در کل سازمان هماهنگ می‌نماید .
۵- سازمان را قادر می‌سازد که موقعیت واکنشی (Reactive) خود را به وضعیت کنشی و آینده‌ساز (Proactive) تبدیل کند .
مزیت‌های فوق به سازمان‌ها این توانایی را می‌بخشد که به جای آن که صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند،‌ خود بر آنها تأثیر گذارند .

منبع:

محمد رودبارانی :کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی
برگرفته از : روزنامه تفاهم